Ideas disruptivas sobre los nuevos modelos de Entidades Financieras para el siglo 21.

Nota: Este artículo no busca ser un trabajo de análisis, sino más bien una reflexión disruptiva en voz alta sobre el proceso de transformación que las empresas están comenzando.  Pongo todo el foco en la necesidad de valorar que el verdadero cambio no está en la tecnología (ésta hoy sólo aportará ventaja comparativa), si no el verdadero reto está en la adaptación del cambio de modelo de negocio y las estrategias para adaptarse a los nuevos escenarios. 
Aunque en esta ocasión hemos tomado como ejemplo el sector financiero, estas reflexiones son perfectamente válidas para otros sectores económicos. Algunas de las cuestiones aquí planteadas, ya están siendo realizadas por algunas entidades financieras en Europa.

Las reflexiones que aquí se plantean son políticamente incorrectas, orientadas especialmente para directivos con la mente abierta y que son capaces de visualizar más allá de las palabras. Este artículo pretende crear preguntas, y mostrar que más allá de los modelos heredados del siglo pasado, como diría Alberto Chicote se pueden reinterpretar las viejas recetas mejorando los resultados.

Larry Page, utiliza en sus equipos de directivos y técnicos  la técnica de los “Moon shots” para lograr que los convencionalismos, prejuicios, e ideas obsoletas no atasquen el avance de innovación de su empresa Google (ahora Alphabet). Pues este artículo insufla de esos principios, para crear ideas disruptivas.

Actualmente uno de los temas que está suscitando más interés en el mundo empresarial,  es precisamente el efecto de adaptación a la Tercera Revolución Industrial, o la Revolución Digital.

Pero ¿qué es? y ¿por qué? está generando mucho nerviosismo en el mundo empresarial.

Algunas ideas previas

El impacto de la tecnología en los modelos de creación de riqueza basados en la productividad, están generando importantes cambios en los pilares de la economía. Si entendemos que la tecnología es una transferencia de conocimiento implícito (recoge mejores técnicas, habilidades y gestiona procesos con eficiencia) tal como describía Ikujiro Nonaka en los 90,  podemos entender que esta transferencia de conocimiento traslada a la empresas y más tarde a todo el mercado, niveles cada vez más altos de eficiencia y productividad a lo largo de toda la cadena de valor.  
Esto supone un cambio en el modelo de generar riqueza, se repite la misma historia que en 1987. 

•        La mejora de la Eficiencia (productividad), supone una caída de los costes marginales (CMg) de la cadena de valor. Para lograr optimizar los beneficios, se iguala coste marginal (CMg) con el ingreso marginal (IMg), el ingreso marginal termina por ser igual al precio del mercado en equilibrio. Por los tanto si bajan los costes marginales, los precios también tenderán a bajar en la misma proporción. A más tecnología, mayor será el proceso de caída de los márgenes operativos.
•         La innovación permite a las empresas nuevas, y a las que han adoptado esta nueva estrategia de transformarse, abaratar costes marginales y bajar sus precios. Como lo que buscan es ampliar el número de sus operaciones, no tienen problema en renunciar a parte de su margen operativa y bajar precios. Así forzar al resto de mercado a seguirles o a quedarse en el camino, ya que la caída de precios implica una caída de márgenes (ingresos), que junto a la convivencia con modelos de negocio intensivos en personas y con estrategias obsoletas, supone una aceleración de su descapitalización. Esta situación lleva  a las empresas a dos pistas predecibles, una a buscar ampliar el volumen de operaciones a través del crecimiento inorgánico en procesos de Fusiones & Adquisiciones (M&A), y la segunda a una adaptación de los modelos y estructuras operativas a la tecnología, manteniendo las viejas estrategias y visión del negocio. Lo que no evite que la empresa poco a poco se vaya apagando.

Reflexión de la situación actual.

Las grandes empresas (de todo el mundo), están sufriendo una caída importante de márgenes operativos, esta caída va a continuar e incluso notaremos una aceleración de este proceso en los próximos años (en la medida que haya empresas que comienzan a digitalizarse  de forma integral.)

Muchas de las empresas que comiencen a digitalizarse, comenzarán a darse cuenta que a pesar de ser cada vez más productivas, sus beneficios cada vez serán menores y su descapitalización cada vez será más rápida.  No aprendemos del pasado.

En 1987, cuando Steven Roach era director de estudios económicos de la Morgan Stanley,  elaboró un informe denominado «The Productivity Paradox.»  Este informe disparó todas las alarmas, planteaba que la mejora de la productividad que se lograba a través de la entrada de las nuevas tecnologías (una vez resuelto el tema de ineficiencias y duplicidades), planteaba una reducción significativa de la generación de riqueza.  Posteriormente a este informe Scoot Morton para el MIT, y Nelson para la OCDE elaboraron otros informes independientes, con conclusiones muy similares.

Esto plantea una nueva reflexión: 

Si tenemos un coche de 1980, y le queremos meter más potencia.

Instalar un motor nuevo de un Ferrari, igual no es la mejor solución.

Puede que la opción más barata y mejor, sea comprar un Ferrari.

La incorporación de la tecnología debe hacerse no para adaptarse al modelo de negocio actual, sino más bien analizar  ¿cómo ha cambiado el mercado? y ¿qué hay que hacer para mejorar nuestro liderazgo en él?, y sí hay que cambiar el modelo de negocio actual, hagámoslo y dotémoslo  del nivel tecnológico que se precise para ser más competitivo, incluso a sabiendas de que esto dé vértigo. 
Es la principal recomendación para evitar los errores sistémicos, que nos pueden enterrar.

Podemos recordar los casos de Minolta, Kodak, SONY Records, etc. Veremos que a pesar de invertir en tecnología, esto no les valió para salir airosos del primer proceso de transformación digital. Y sería interesante recordar que esta historia se está volviendo a repetir.

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Nuevos modelos de Banca  para el siglo 21.

La Banca desde sus orígenes, comenzaba con el préstamo de granos para la agricultura en el 2.000 a de C.  En los últimos siglos se ha ido especializando en tres ejes que son los que hoy dominan prácticamente en todos los modelos de negocio de entidades financieras: Activos; Pasivos; y servicios. 

En la siguiente matriz podemos ver cómo han ido cambiando la orientación de los vectores estratégicos en el sector Financiero, a medida que este ha comenzado su gran proceso de transformación.

Modelo inicial de la banca.

Modelo de evolución.

En la transición de ambos modelos, han surgido importantes fisuras  que están proporcionando a los nuevos players, importantes oportunidades de negocio.

• En medios de pago
• En financiación
• En préstamos al consumo
• En gestión de la información
• Banca de inversión
• Gestion patrimonial
• Gestión fiscal
• Gestion de riesgos
• etc.

Muchas estas nuevas áreas de negocio evolución tan rápidamente que para la mayoría de los bancos es imposible seguirles a su ritmo. Lo cual hace pensar que a pesar de los cambios que están realizando (introducción de Tecnología) sus ctas. de resultados no solo no van a ir a mejor, sino que pueden agravar la  situación actual. (La tecnología hoy en si mismo no es una ventaja competitiva, sino más bien comparativa.) Dando a entender que por muchas mejoras que se introduzcan, en el corto plazo en el modelo actual, lejos de poder reconducir la situación pueden complicar aún más su presente y su futuro.

Llegados a este punto me gustaría analizar los tres modelos de negocio que coexisten en un banco, desde los que se coordinan y dirigen las principales estrategias financieras.

A)  Modelo de Negocio del área de PRODUCTOS. (Esquema)

Actividad Principal: se centra en desarrollar productos y servicios financieros que sean capaces de generar valor a los clientes.

Fuente de Ingresos: Se centra en el volumen de producto y servicio contratado, sus resultados mejoran con economías a escala.

B) Modelo de Negocio del área de CLIENTE. (Esquema)

Actividad Principal: se centra en la orientación al cliente. Crear valor a través de facilitar al cliente la satisfacción de sus necesidades.

Fuente de Ingresos: Se centra tanto en la recurrencia e intensidad de la contratación de productos y servicios como en el volumen y variedad de su oferta.

C) Modelo de Negocio del área de TECNOLOGÍA Gestión de infraestructuras (Esquema)

Actividad Principal: Desarrollar y Gestionar el mantenimiento de infraestructuras críticas para el negocio.

Fuente de Ingresos: Volumen y Economías a Escala.

Los tres modelos de negocio (Producto, Clientes, Tecnología) conviven en las organizaciones Financieras, y todos ellos rivalizan por recursos y por poder para desarrollar mejor sus objetivos. Objetivos que dicho sea de paso, no coinciden y no solo eso sino que en ocasiones hasta pueden limitar e incluso restarse entre ellos. Esta situación es más evidente en la medida que el mercado es global y más competitivo, por ello precisa una mayor especialización, y competitividad para los mercados globales.

Esta situación, no va a mejorar por muchos cambios que se produzcan en la organización, ya que cada vez serán más el nivel de exigencia y resultados que se les va a exigir, y por otro lado cada vez serán más bajos los márgenes operativos.

¿Qué tipo de nuevas estrategias se pueden plantear para salir de este bucle?

LA DESAGREGACIÓN:

Sería hoy por hoy inimaginable, pensar que una entidad financiera pudiera desagregarse  en tres empresas diferentes:

1) dedicada a satisfacer la necesidades de sus Clientes (CLIENTES)

2) dedicada a crear, diseñar y comercializar Productos & Servicios (PRODUCTO) 

3) dedicada a desarrollar y gestionar las Infraestructuras (TECNOLOGÍA)

Modelo VKMC.

Este nuevo concepto de banca impensable por muchos, platea un abanico amplio de oportunidades (Océanos Azules).

Nuevas oportunidades:

Modelo VKMC

PRODUCTO: 

¿Qué entendemos por Producto?  Podríamos decir que todo el soporte transaccional de un banco.

Desde la operativa básica de gestión y control de la Red, hasta toda la Transaccional para la gestión de activos, pasivos, y servicios. Esto incorpora desde productos financieros estructurados,  hasta los Business Process Management (BPMs) de transacciones  con haciendas locales, o otros trámites administrativos, en cumplimientos de los nuevos y numerosos marcos regulatorios que hay a nivel Internacional. Esto sería lo más parecido a una software factory y a un Supermercado Financiero.

Ventajas: entraría en las economías a escala, al limitarse a un único cliente su capacidad de crecimiento es muy limitado, para al eliminar esta restricción puede crecer y desarrollarse a gran velocidad ofreciendo sus productos y servicios a otras entidades financieras con unos costes de desarrollo más competitivos, junto a productos y servicios de gran valor agregado. A mayor volumen de clientes, mayor capacidad para captar al mejor talento internacional, para liderar el mercado. Entramos en una nueva versión del concepto de Economías Colaborativas.

Inconvenientes: En un principio puede haber recelo y desconfianza por parte de algunas empresas que ven en este modelo una amenaza. Esto supondría la necesidad de establecer los servicios con todas las garantías de independencia y confidencialidad, algo que no es imposible Servicios como VISA España (SERMEPA), ServiRed, o la Plataforma 4B llevan muchos años trabajando juntos con todas las garantías e independencia. También podríamos analizar la plataforma de inversión, trading, divisas, etc. de bancos como el danés SAXO Bank, que ofrece este servicio de plataforma transaccional a otros bancos e instituciones.

CLIENTES:

¿Qué entendemos por Clientes? Clientes es la gestión de la cartera comercial tanto para banca doméstica, PYMES y Gran Empresa, como para Administraciones Públicas. Incluye toda la red de oficinas y plataformas de gestión e  información necesarias para ofrecer servicios competitivos.

Ventajas: Si un banco Z, tiene un producto Y, y ese producto puede generar valor de negocio o estratégico, para varios segmentos de tus clientes ¿por qué no ofrecerlo? aunque se bajo el margen que puede aportar, entramos en la estrategia del "Long tail" o lo que es lo mismo cuanto mayor sea mi cartera de clientes, y mayor sea el catálogo de productos que puedo ofrecer,  la comercialización de muchos pocos, supone un volumen de negocio importante. Posiblemente el papel de los Comerciales sea más como asesores y facilitadores del cliente, para su fidelización.

Empresas como Amazon, Google (Alphabet) o Apple, consideran que si dispusieran de toda la información de los clientes de un banco fundamentalmente (ingresos y gastos mensuales) podrían igualar o mejorar las condiciones de compras de sus clientes, y reconducir a través de sus plataformas de eCommerce más del 45% de esas operaciones. Esto abriría a los bancos una oportunidad nueva de negocio que se podría canalizar desde las oficinas. Las oficinas podrían transformarse en puntos donde la relación con los clientes podría desarrollar cross selling.  Pensemos que la nueva logística busca soluciones de reparto last mile, y a pesar de tener horarios restringidos a mañanas si hubiera nuevas actividades rentables podrían cambiarlo. 

Las Oficinas: en menos de 5 años se tienen que reconvertir ya que se prevé que más del 90% de las transacciones con PYMES por ejemplo, se vayan a canalizar a través de Internet. Y cifras similares pasará también con los particulares.  Posiblemente el espacio de muchas de ellas se pueda reconducir a otra actividades que aporten nuevas áreas de negocio, como por ejemplo como oficinas de reclamaciones, o otros trámites que no necesariamente tiene que ser la de entidad financiera, o como hace el Corte Ingles alquilando ese espacio a terceras empresas, que puedan ofrecer servicios de valor añadido a los clientes, agencias de viajes, inmobiliarias, Rent a Car, Comercio Internacional, Tramites AA.PP. etc.

Inconvenientes: dependiendo de los productos o servicios que se puedan comercializar fuera de los tradicionales del sector financiero, pudiera desvirtuar  el prestigio, y la marca de la entidad, esto hace pensar que este tipo de servicios deberían ser filtrados y deberían estar sujetos a unos protocolos de trabajo, necesarios para compartir espacio.

Inconvenientes: la desvinculación de productos, podría ser interpretada como un menor valor o solvencia del banco cara a los clientes o mercados. Habría que trasladar al cliente el valor de la eliminación de comisiones transaccionales,  y unos tipos más competitivos con una oferta de  los mejores servicios de todo el mercado. Esto sería posible al desvincularse de los costes de ineficiencia del modelo de monocliente tanto de Producto como de Tecnología. Lo que supondría para el resto del sector, un giro de timón de 180º.

TECNOLOGÍA:

¿Qué entendemos por Tecnología?  Todo aquel soporte e infraestructura de servicio de comunicación, custodia de datos, Hosting, mantenimiento, infraestructuras, Cloud computing, Seguridad e integridad, escalabilidad, back-ups, control, etc. Fundamentalmente la gestión y mantenimiento de infraestructuras para poder operar con fiabilidad y seguridad, que forma parte del área crítica del negocio.

Este área de servicio precisa de unos costes fijos altos, donde la única forma de poderlos rentabilizar es a través de economía a escala. El concepto no es nuevo, en España una de las empresas pioneras en este campo fue Ingeniería de Gestión de Redes (IGR) que daba servicios a Caja Madrid y a la Caixa, y que en 1995 fue adquirida por EDS (empresa que era de grupo GM, actualmente pertenece a HP.)

Ventajas: La externalización de este tipo de servicio de infraestructuras, hoy puede ser un negocio con gran demanda, por la necesidad de dotar a medianas y grandes compañía de un servicio global, además de a Gobiernos de determinados países que no tienen una infraestructura o que necesitan soluciones flexibles para respaldar los recursos de los que disponen. Algo que apunta que cada día va a ser más necesario y crítico. Esto además puede plantear escenarios perfectos para el cross selling de soluciones para la gestión documental, integración de sistemas de autenticación, certificación, acreditación documental, gestión presencial,  streaming, migración de datos y plataformas a otros sistemas, mantenimientos, etc.
Cuanto mayor sea el nivel de servicio, mayor especialización, mayor capacidad, y mayor competitividad en precios y en servicios.

Inconvenientes: Posiblemente garantizar la confidencialidad y la integridad de las infraestructuras, comunicaciones y datos. Algo que si bien no es nuevo, pero que precisa de una planificación sensible a los posibles retos entorno a la confianza de los clientes a nivel global y de los marcos legislativos en materia de protección de datos y otros.

Esta visión disruptiva del nuevo concepto de Entidad Financiera desagregada, es posiblemente una de las consecuencias que las empresas tendrán que asumir en los próximos años. La operación más reciente en este campo ha sido la que ha protagonizado Google al transformarse en Alphabet, dando lugar al siguiente conglomerado de empresas:

• Google, la principal subsidiaria que desarrolla productos y servicios como el motor de búsqueda de Google, el sitio web YouTube, servicios como Google Maps o Gmail entre muchos otros.
• Calico, compañía biotecnológica de investigación sobre longevidad.
• Google Capital
• Google Fiber, proyecto de Alphabet Inc. para construir una infraestructura de red de banda ancha a Internet experimental, usando comunicación con fibra óptica en Kansas City (Kansas) y Kansas City (Misuri), después de un proceso de selección
• Life Science, división de investigación médica.
• Nest, empresa de domótica con sede en Palo Alto, California, que diseña y fabrica termostatos y detectores de humos impulsados por sensores, habilitados para Wi-Fi, autoaprendientes y programables.
• Google Ventures.
• Google X, división de investigación y desarrollo de nuevos productos.
• Sidewalk Labs, que investigará sobre como mejorar ciudades para elevar la calidad de vida.

Reflexión final.

En mi opinión, todo proceso de Digitalización debe estar justificado en una re-planificación estratégica de la empresa para adaptarse a los nuevos mercados. Las nuevas reglas del mercado apuntan a que será necesario apostar por modelos de economía-colaborativa creándose la figura del socio-competidor, socio para unas cosas, competidor para otras.

El impacto de las nuevas tecnologías en los procesos productivos, ha logrado elevar los estándares de productividad en el mercado, y con ellos reducir significativamente los márgenes operativos, proceso este que me parece que no ha hecho nada más que empezar. Por lo tanto, cuanta más tecnología se implemente en el mercado,  este proceso servirá solo para elevar los estándares de productividad en el mercado  y acelerar la caída de los márgenes. Los procesos de Integración de la tecnología, deben plantearse con una estrategia bien definida orientada a crear una plataforma donde canalizar la creación de valor (INTRAEMPRENDIMIENTO).    Esto debe mover a los accionistas y a los CEOs de las grandes empresas a entender que el modelo de creación de riqueza centrado en la productividad ha dejado de ser una ventaja competitiva, para pasar a ser simplemente comparativa, el único camino que se dibuja para seguir creciendo es la creación de valor en los 360º alrededor de la empresa.

La desagregación de la empresa, puede ser un instrumento útil para reconducir el futuro de la compañía, asociada a él hay una batería amplia de otros argumentos estratégicos que sin duda también serán necesarios tenerlos en consideración. Este artículo solo pretende invitar al lector a hacerse preguntas en nuevas direcciones .

Este proceso de transformación Digital apunta a que las viejas recetas a la hora de resolver el problema de ¿qué hacemos con los trabajadores que nos sobran?, el despido será la peor opción de todas. Ahora que la productividad en los procesos productivos, con la tecnología, es la más alta. Es necesario reorientar el trabajo de los profesionales de los procesos productivos (tareas rutinarias) a crear valor en el diseño de: nuevos productos; nuevos servicios; nuevos procesos; desarrollo de nuevos mercados; desarrollo de nuevos negocios. Deshacerse de los profesionales en este nuevo escenario, es uno de los mayores errores estratégicos.

En un cambio de época, no se tiene garantizado la subsistencia por haber sido ni el más grande ni el más poderoso. En un cambio de época solo sobreviven aquellos que son los primeros en entender el cambio y adaptarse a él.


Alberto García-Lluis Valencia
Chief Knowledge Consultant
Autor del libro: Transformación de las organizaciones para la alta competitividad.

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