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lunes, 22 de febrero de 2016

Parte (III). Desafíos y Oportunidades de la Transformación Digital: Oportunidades en la Transformación Digital


Por Alberto García-Lluis Valencia
Madrid 22 de febrero de 2016
Chief Knowledge Consultant at VKMC
Strategic Consulting
Autor: "La Transformación Digital del Talento."

Artículo completo: Desafíos y Oportunidades de la Transformación Digital

Parte (I): Amenazas de la Transformación Digital

Parte (II): Tres ejemplos de transformación

Parte (III): Oportunidades de la Transformación Digital *


*Las oportunidades de la Transformación Digital.

Oportunidades:

Tras la Reunión de Davos del pasado mes de enero, hay opiniones muy enfrentadas en torno a la Transformación Digital o 4ª Revolución Industrial, las ideas más generalizadas son:

“Mientras que muchos argumentaron que todavía estamos profundamente en la Tercera  Revolución (la Revolución de los Datos), está claro que estamos viendo una rápida convergencia de gran alcance, de una serie de grandes cambios tecnológicos.”
Mike Barry 
 Director de Negocio Sostenible 
(Plan A) en Marks&Spencer


Por otro lado se mantuvo la idea de la necesidad de reaccionar, indicando que a pesar de que muchas empresas realmente están muy atrasadas tecnológicamente, este es el momento de tomar las riendas y liderar el nuevo cambio.

"Imagine un robot capaz de tratar a los pacientes de Ébola o la limpieza de los residuos nucleares.

Dileep George 
Inteligencia artificial e 
investigador neurociencia


"No se puede esperar hasta que se quema una casa para comprar un seguro contra incendios. 
No podemos esperar hasta que haya un desempleo masivo en nuestra sociedad para preparar la cuarta revolución industrial".
Robert J. Shiller, 
2013 Premio Nobel de Economía
Profesor de Economía, Universidad de Yale


"La Transformación Digital es la razón principal para explicar cómo casi la mitad de las empresas de la lista Fortune 500 han desaparecido desde el año 2000."
Pierre Nanterme
CEO de Accenture



En las próximas líneas, trataremos en profundidad cómo serán las oportunidades que proporciona la Transformación Digital. Muchas de estas ideas las hemos recogido en en el libro “La Transformación Digital del Talento”


[1] Crecimiento Económico y creación de riqueza tras la Transformación Digital.

Una de las primeras oportunidades que traslada la Transformación Digital, es que las empresas que primero se posicionen en este proceso de transformación, entendiendo las claves del cambio, van a poder crecer a gran velocidad en las próximas décadas.

Las claves de este proceso de crecimiento, reside en comprender que el trabajo repetitivo, monótono o rutinario, lo que se conoce como Routine Problem Solving (RPS) lo van a terminar por hacer exclusivamente las máquinas.

Esto supone que los procesos productivos, gracias a la tecnología, se van a ir automatizando hasta su totalidad. Lo cual tiene una lógica que es aplastante. La tecnología en este tipo de procesos es mucho más eficiente, no precisa de descansos, ni de turnos, ni de vacaciones, realiza varias tareas a la vez sin perder la concentración, es más barata y rápida. Esta realidad entraña dos verdades que son incomodas:

a) Sí dejamos en mano de la tecnología los procesos productivos, estos acelerarán la obsolescencia de bienes y servicios, y si no existe una renovación permanente por parte de la empresa del valor de sus activos (bienes y servicios), esta estará condenada a una extinción igualmente acelerada. Por lo tanto la tecnología no es un fin en sí mismo, sino un medio que cumple con la exigencia del mercado para lograr igualar o equiparar los niveles de productividad media del mercado, con los que poder competir en precios. Haciendo que el conocimiento de unos pocos, que tradicionalmente había supuesto una ventaja competitiva en la mejora de la productividad, hoy la tecnología lo haya democratizado, transformando la productividad en ventaja comparativa.

b) Este desplazamiento de tecnología por empleo, nos obliga a reflexionar sobre la necesidad de tener que redefinir el papel del trabajo y los trabajadores. Para quienes son incapaces de visualizar más allá de un tipo de trabajo rutinario, la situación es seriamente preocupante, pero para quienes entendemos que la evolución del trabajo pasa por desarrollar el Talento, y la orientación de este hacia la creación de valor, vemos un horizonte lleno de oportunidades.

Lo cierto es que la mayor integración de la tecnología en los procesos productivos, acelera el final del modelo de generación de riqueza industrial. El razonamiento económico se explica de forma clara en la siguiente Web.  Una mejora de la productividad vía tecnológica,llevará a las empresas a una ilusión óptica, por un lado máxima eficiencia y productividad, esto supondrá una reducción de Costes Marginales, luego de precios y márgenes operativos, luego a una etapa de ampliación y reducción del mercado a través de un proceso de concentración de los mercados mediante Fusiones y Adquisiciones (M&A), para posteriormente desaparecer al haber llegado a una sociedad donde casi el 50% de la población activa, esté sin trabajo. Esto es, sin recursos para poder consumir incluso a pesar de que los precios sean extremadamente bajos.

A esta situación, los Estados deberían afrontar un renta permanente de subsistencia para la sociedad, e iríamos de cabeza a una sociedad de vasallos del Estado, donde la sociedad sería desprovista de toda dignidad.

La alternativa pasa por empoderar aquellas características propias de cada ser humano, que le hacen único y maravilloso. Nuestro valor radica en la singularidad de nuestra CREATIVIDAD y su orientación a través del TALENTO para resolver retos COMPLEJOS.

Por lo tanto es importante tener una idea clara de que es el TALENTO.

Talento = (Competencia - Obsolescencia + Valores) x Actitud x Oportunidades

Competencia: capacidad de realizar una tarea concreta  o resolución de un reto específico, a través de la gestión eficiente de un subconjunto de conocimientos, habilidades y destrezas específicos, para resolverlo satisfactoriamente. 
Obsolescencia: Pérdida de valor competitivo de las competencias que sucede por la innovación del estado de la técnica y del arte.
Valores: conjunto de reglas morales y éticas orientadas a velar por el respeto de los demás. 
Actitud: Predisposición a querer poner competencias y valores a disposición de proyectos profesionales.
Oportunidades: es disponer de tiempo y espacio para poner al talento a crear valor.

Esta fórmula del talento, plantea que sí somos capaces de cambiar el tipo de trabajo centrado en resolver tareas Rutinarias, en otras tareas orientadas a crear valor, es decir a crear oportunidades, el valor asociado al trabajo puede verse incrementar exponencialmente. 





En la Tabla A, se puede ver que si mantenemos todas las variable constantes, menos la de oportunidades (la posibilidad de automatizar las tareas Rutinarias, y aprovechar a esos profesionales y su tiempo de trabajo para crear/innovar valor), se puede ver como el incremento de las posibilidades de incrementar la riqueza es de 421%.

Con la Tabla B, vemos el impacto que tendría en la creación de riqueza, sí trabajamos el resto de variables del Talento para crear valor. El incremento de la creación de riqueza puede ascender a un 1670%

Una vez visto esto, nos quedaría ver si hay empresas que ya están adoptando esta filosofía, de sustituir trabajo rutinario por trabajo para crear valor. En este video sobre un Keynote que hemos desarrollado se analizan tres empresas que son un claro ejemplo de cómo esto ha sido posible en la última década.




Dicho de otra manera, sí producir es más barato con la tecnología, no tiene ningún sentido mantener en las organizaciones a más del 90% de las personas trabajando en los procesos de producción.  El trabajo de las personas debe estar orientado a Crear Valor en la innovación de productos, servicios, procesos, nuevos mercados, o nuevos negocios.

Este es el gran proceso de transformación que logrará que el mercado vuelva a generar riqueza a gran velocidad.


Cuando hablamos de crecimiento económico, hablamos de que aquellas empresas que primero adopten este proceso de transformación, lograrán tomar una gran velocidad de crecimiento, incrementando aún más la competitividad en el mercado. Crecer cada año un 150% ó un 300% será posible, en los próximos 20 ó 30 años. Y en la medida que lo oferta se haga global, cada año, cada semestre se luchará por posicionar cada campaña de nuevos productos o servicios, existiendo nuevos oportunidades de volver a recuperar el mercado.  

Fuente: Alberto García-Lluis valencia

Una de las principales dudas que me han planteado directivos de empresas del IBEX 35 cuando les he expuesto esta argumentación es "estos datos de Apple, Google o Alibaba, son interesantes, pero mi empresa no es una tecnológica." La respuesta siempre ha sido la misma, aún no es una empresa tecnológica o digital, pero el día que tengan todos los procesos de producción automatizados, lo será. Sí ese día nunca llega, la preocupación de sus directivos y trabajadores será otra.



[2] Nuevo trabajo, mejores salarios, más facilidad para la conciliación familiar .


Las empresas ya consolidadas, serán las que tengan que afrontar uno de los retos más apasionantes y a la par que complicados, el proceso de Transformación Digital. Este proceso se realizará con diferentes objetivos o estrategias, las dos que consideramos más frecuentes serán:

a) Posicionarse como una empresa clave por producto y/o cartera de clientes, con vista a fusionarse o ser adquirida por una empresa mayor, y lograr rentabilizar al máximo sus activos.

b) Posicionarse como una empresa con vocación de líder, orientada a innovar en productos y servicios, buscando, y desarrollando nuevos mercados/negocios. Sí oye hablar de Fusiones&Adquisiciones, es para comprar o para fusiones estratégicas.

En ambos casos las personas que constituyan esas empresas van a tener un protagonismo estratégico. Su Talento estará alineado con la creación de valor. El objetivo es enganchar a estas empresas a nuevas estrategias de crecimiento en las estrategias de Crear Valor, para lograr crecer en tasas de un 50% y un 400% interanual.

La tecnología se centrará en liderar la automatización de tareas productivas y desmaterializar nuevos procesos de la cadena de valor.  El ser humano solo le queda la función de crear valor. Esto supone que las empresas van a ser organizaciones centradas en optimizar sus recursos y estructuras.

Aproximadamente un 20% de los trabajadores se centrarán  en el aseguramiento de las tareas rutinarias que sostienen la cuenta de resultados  cada Cuatrimestre. El 80% restante se centrarán a crear valor desde diferentes  funciones y actividades. Una de ellas será lo que se conoce como  Intra-emprendimiento, esto es, una  modalidades de emprendimiento desde dentro de la empresa, que tendrá como principal objetivo la innovación de productos, servicios, procesos, nuevos mercados o nuevos negocios.
Los proyectos que propongan dentro de la empresa, se podrán integrar como nuevas unidades de negocio, o  como una nueva empresa vinculada a la matriz. En este nuevo ecosistema empresarial (muy parecido a Alphabet, anteriormente Google, o a Alibaba) los profesionales con su trabajo asumirán una parte importante de los éxitos del Grupo. Como además su trabajo en principio es idear, crear, innovar, diseñar valor, en la medida que vayan teniendo éxito, irán viendo como la retribución de su trabajo va a crecer. Pudiendo darse el caso que tras acumular cuatro o nueve proyectos  proyectos exitosos puedan voluntariamente reducir su jornada laboral, o incluso adoptar otro tipo de medidas orientadas a mejorar la conciliación familiar.

Esto será posible en la medida que el valor del trabajo de los profesionales sea entre un 50% a un 400% mayor.

Imaginemos que una entidad Financiera, a través de un equipo de intraemprendimiento, formado por 5 personas, desarrollan un proyecto para que el cobro de los premios de los Euromillones (o de cualquier otra lotería) se pudiera hacer con todas las garantías posibles y discreción desde un móvil o tablet. Pensemos que esta propuesta pasa el Ok del equipo evaluador, y se arranca el proyecto.  En los primeros 5 años este proyecto ha generado 479 millones de Euros de ingresos. Pensemos que el 2% de los ingresos se reparten como Bonus en el equipo que lo desarrolló y que lo arrancó logrando que sea rentable. Pensemos el salario medio de ese equipo para esos 5 años es de 433.000€ bonus incluido (que es lo acordado para este tipo de contratos). Este proyecto se automatizará  y del equipo inicial se quedará en él el 20%.) En la medida que los integrantes de este equipo acumule dos o tres proyectos más como este,   pueden pensar que les interesa  reducir su ritmo de trabajo, y reducir su jornada laboral.

Nota: debemos tomarnos muy en serio el tema de la destrucción de empleo  que se avecina, en la parte primera de este informe se han referenciado los trabajos de investigación de Oxford University, Bank of America & Merrill Lynch; del Bank of England, y más reciente del World Economic Forum. A este último hay que añadir otro informe del International Labour Organization (ILO) que ha estado embargado hasta el 18 de enero de 2016 cuando el WEF hizo público su informe. 

La Organización Mundial del Trabajo (ILO) alerta de que en 2014 hay 201 millones de desempleados en todo el mundo, 31 Millones más que en 2007. Y para el 2020 aumente 11 Millones más. Estas estimaciones son muy optimistas si se analizan de forma pormenorizada el impacto de algunas tecnologías en determinados sectores, sobretodo en sectores que son de baja cualificación. Este impacto será mayor en la medida que afecten a los países en vías de desarrollo.

La productividad del trabajo cae, y lo hace de forma singular desde finales de 2002, en términos agregados en la economía mundial. Así lo muestra también los trabajos de Investigación de Goldman Sachs. Cuando la productividad del trabajo cae, la productividad tecnológica sube.




Con ello se registra también una desaceleración salarial, y las estimaciones para los próximos 5 años se mantienen, según informes recientes del ILO.


Creación de empleo, y transformación de los nuevos perfiles profesionales.
Como dato de partida, decir que si analizamos las tasas de crecimiento vegetativo y la tasa de evolución de la población activa, vemos que desde 1960 hasta 2014, en todo el mundo ha sido + menos en 9 países (Reino Unido, Japón, Nigeria, Rpca. del Congo, Estados Unidos, Suecia, Guinea Ecuatorial, Finlandia y Dinamarca.) Y aún y así en estos países no ha superado el -0,44%.

Esto significa que en términos generales la creación de empleo, y a pesar de la destrucción que haya podido suponer los avances tecnológicos, ha sido por lo menos igual o superior a la del crecimiento de la población, lo que hace entender que en términos reales se haya creado más empleo que el destruido.

En la segunda parte de este arículo, se puso el ejemplo de como muchas de las  ETT se transformarán en los próximos años en empresas que estarán especializadas en el alquiler o renting de  Robots, para trabajos específicos en determinados tipos de empresas como limpiezas de edificios, control de plagas, seguridad, azafatas, trabajos en construcción, almacén, trabajos agrícolas, etc.

Otro sector que va a ver como se transforma de forma muy rápida será el de la construcción. La introducción de las Impresoras 3D en la construcción va a suponer todo una revolución. Capaces de construir 34 m/h, en un día (816 m2) es capaz de abaratar los costes de la edificaciones en más de 79%. Reducirá el trabajo de dos cuadrillas, al de 1 ó 2 técnicos.  Que serán los que se encargan de montar la impresora 3D, programarla y resolver las cuestiones técnicas y operativas para que no deje de funcionar hasta que termine, revisando la calidad de los hormigones, de los ensamblajes, supervisión de las calidades, etc. Por lo tanto estos nuevos perfiles serán técnicos, pero deben conocer y estar familiarizados con los procesos de construcción, fraguados, masas, estructuras, etc.

Los propios arquitectos, tendrán que adaptar sus planos en autocad a nuevas versiones que permita adaptar sus diseños al trabajo de las impresoras 3D, definiendo las medidas y capacidades de los materiales para el acabado final de las viviendas.  Los arquitectos, podrán vender sus diseños como software (obras intelectuales) que las impresoras 3D representarán fielmente, llegando a más clientes, y creando tendencias en las modas de los diseños arquitectónicos.  Diseños que que podrán cambiar o adaptarse a las necesidades de crecimiento de la familia en una o dos semanas. Sin duda todo un revolución que estará asociada a los diseños de interior,  de jardines y otros elementos ornamentales.

Este mismo proceso de transformación afectará también a los fabricantes de cementos, y hormigones, poco a poco irán cogiendo protagonismo nuevos materiales que con estructuras moleculares cada vez más apropiadas para los diferentes usos  que se precisen lograrán sustituir los materiales tradicionales como los Hormigones H25, por otros de Polímeros más ligeros y resistentes.

Algo similar pasará con los fabricantes de ladrillos o azulejos, tendrán que adaptar sus productos  ya no tanto a la construcción como a la ornamentación

El impacto de la transformación, no solo afectará en un sector, sino que en los sectores periféricos a él, también se podrán ver sus efectos. Lo que supone que las amenazas del proceso de Transformación Digital no solo vendrán de forma directa sino que también de forma trasversal.


[3] Nuevas oportunidades, nuevas estrategias, nuevos modelos de negocio.


Los nuevos avances tecnológicos van a transformar en profundidad muchos sectores y sus periféricos. Creando grandes oportunidades para aquellos que sean los primeros en posicionarse.



Pero si hay una de las características que hay que tener en cuenta en estos días es que la tecnología tiene infinitas formas de transformar productos y servicios que tradicionalmente los hemos creado de una determinada manera, en los próximos meses o años veremos cómo se va a poder reinventar y transformar reforzando aquellas características que más valor aportan a segmentos de consumidores cada vez más mejor identificados. Esto supone también un giro 180º de las estrategias empresariales.

El eCommerce, el eBank, o el eTravel, muestran cómo Internet ha logrado transformar el proceso comercial. Las tiendas virtuales ya sean a través de paginas web o de App, han logrado que los negocios tengan abierto las 24h x 365 días, pasar de tener 150, 300, 500 ó 1.500 personas que pasan por delante de tu negocio cada día, a pasar a tener 3.000.000.000 cada día.  Lo cual hace necesario replantear la forma de acceder a ese gran público, y a todo el negocio que puede suponer.

Nuevas estrategias:

(a) Desagregación como Modelo de Negocio: Sucede cuando la actividad de una empresas comienza a tener dentro de la misma empresa diferentes protagonistas que por sí solos pudieran ser rentables si se separaran de la empresa. Uno de los ejemplos más recientes es ALPHABET (lo que antes era Google)
- Google: la principal subsidiaria que desarrolla productos y servicios como el motor de búsqueda de Google, el sitio web YouTube, servicios como Google Maps o Gmail etc.
- Calico: compañía biotecnológica de investigación sobre longevidad:
- Google Capital.
- Google Fiber: proyecto de Alphabet Inc. para construir una infraestructura de red de banda ancha a Internet experimental, usando comunicación con fibra óptica.
- Verily (anteriormente Google Life Sciences): división de investigación médica.
Nest: empresa de domótica con sede en Palo Alto, California, que diseña y fabrica termostatos y detectores de humos impulsados por sensores, habilitados para Wi-Fi, auto aprendientes y programables.
- GV (anteriormente Google Ventures)
- Google X: división de investigación y desarrollo de nuevos productos.
- Sidewalk Labs: que investigará sobre cómo mejorar ciudades para elevar la calidad de vida.

(b) Long Tail (Cola de Lagarto): Hace no más de 9 ó 12 años posiblemente era impensable (salvo por unos pocos visionarios), y aún hoy lo es para empresas con una visión anquilosada en el siglo pasado. El Long Tail se caracteriza por vender muchos pocos de una gran lista de referencias. Empresas como AMAZON  han logrado que este modelo de negocio se haga conocido, actualmente vende más de 2,3 millones de referencias en ePubs, pero no es la única, Rhapsody actualmente tiene más  735.000 referencias en MP3, o Netflix más de 25.000 películas. El principal reto de este modelo es gestionar una gran cantidad de referencias de productos no virtuales, trabajando con una estrategia de logística eficiente, y con una red de proveedores amplia que permita minimizar los riesgos por operación.

(c) Plataforma Multilateral: Las Plataformas Multilaterales (PML) se caracterizan porque son centros donde se converge el valor/interés de grupos con intereses diferentes pero complementarios, de tal manera que cuanta mayor sea la masa crítica de las partes, mayor será el interés del negocio. Existen muchos modelos cada uno con características muy particulares, si bien los modelos que son frecuentemente más estudiados son: modelo consolas de videojuegos (PlayStation o XBox); eBay, PayPal, SoloStock, Windows, OS, DropBox, etc.

(d) Gratis como modelo de Negocio: dentro de los modelos PRECIO RADICAL hay varios modelos entre los más conocidos destacan: Modelo Publicidad; FREEMIUM; o Cebo y Anzuelo. Todos ellos juegan con una percepción de utilidad alta, pero que si tuvieran un precio posiblemente perderían todo su atractivo. Estas estrategias tienen por objetivo adaptarse a un mercado cada vez más competitivo y reacio a pagar. Conocer sus funcionamientos en el mercado cada vez es más importante.

(e) Modelo de Negocio Abierto: Los MODELOS de innovación ABIERTOS es «el uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados para el uso externo de dicha innovación. Estos pueden ser "de dentro a fuera", o "de fuera a dentro." Son diferentes estrategias orientadas las dos a definir el sentido de la innovación para crear negocio.

(f) Modelos de negocio Mixtos: Lo normal es que las estrategias definidas por los nuevos productos y servicios tengan enfoques polivalentes, buscando optimizar en todo momentos el máximo impacto en el mercado con los recursos disponibles.


[4] Un nuevo concepto del Estado del Bienestar.


El escenario al que se puede llegar, es un mercado global, con precios cada vez más bajos donde la oferta estará muy segmentada, lo que significa que habrá soluciones muy diversas para un mundo muy diverso.

Posiblemente el valor del trabajo sea mucho mayor, lo que permita que el salario de los nuevos trabajos sea mayor (o en términos absolutos suponga un mayor poder de adquisición de la sociedad.)

Esto en términos fiscales supone una mayor recaudación fiscal sin que sea necesario subir más los impuestos. El objetivo de este nuevo escenario, es que un trabajo más técnico, esté mejor remunerado y con él haya empleos que permitan vivir holgadamente a la sociedad.  Sí la Administración Pública logrará optimizar sus recursos y servicios, posiblemente el Estado pueda cubrir a la sociedad la mayoría de sus necesidades en Educación, Infraestructuras, Sanidad, Seguridad, Justicia, coberturas en el exterior, etc.

En el trabajo, la conciliación laboral será posible en diferentes modalidades, de igual manera la movilidad entre empresas será frecuente, los tiempos de salida de una empresa y de entrada en otra, serán relativamente bajos (inferiores a los 45 días.)

Las Smart Cities serán la culminación del proceso de servicios públicos y del Estado del Bienestar. Lo que se plantea es un cambio sustancial, y posiblemente un nuevo punto de inflexión en la Historia de la Humanidad.



viernes, 18 de septiembre de 2015

Hablemos del Talento, y de como lo derrochan las organizaciones.


Vaya por delante que este artículo, tiene un sentido crítico constructivo para muchas organizaciones que se sienten perdidos y superados por el devenir de los acontecimientos actuales.

Para poder desarrollar la capacidad creativa de mis lectores, les voy a proponer que empiecen leyendo este artículo, poniendo la gorra de un entrenador de Baloncesto o de futbol. Y considere que tiene un equipo con figuras como Pau Gasol, Cristiano Ronaldo, o Leo Messi.

Ud, y su equipo han querido tener a los mejores profesionales porque quieren ganar todos los partidos que jueguen. Estro es los normal, y en gran medida es lógico.

Ahora piense por un momento, que a Pau Gasol de media en todos los partidos solo le deja jugar 10 de cada 40 min. de partido  (lo que equivale al 25%). O que a Cristiano Ronaldo o a Leo Messi les tiene sentado en el banquillo (68 minutos de cada 90), lo que también supondría entorno al 25% de juego.

Su familia como aficionados al baloncesto o al futbol que cree que pensaría de Ud. como entrenador. Cómo considera que la junta general de socios de esos equipos, valorarían al presidente, al equipo directivo y al entrenador. ¿Les volverían a dar su confianza para seguir perdiendo partidos?

Sí este ejemplo lo trasladamos al mundo empresarial, con la gestión del talento los resultados son para salir corriendo y no parar. En un estudio que hemos realizado entre profesionales de Linkedin y de XING (más de 400), más del 80% del tiempo lo dedican a apagar fuegos.  (No se les pone a trabajar a meter goles, sino que les pone a resolver papeleo para evitar que nos lo metan a nosotros.) Y el resto del tiempo  (entorno al 20%) se dedican a otras cosas (cuestiones personales, familia, etc.) y menos del 5% a crear valor (meter goles.)

Si analizamos esto, en términos económicos, veremos el alcance que esto supone para las empresas, pero sobretodo para sus accionistas.

Vamos a ver el impacto que esto tiene en tres perfiles de profesionales que suponen casi el 85% de la plantilla de una empresa.

Perfil (A): Técnico no cualificado. con un sueldo Bruto al año de 20.000€.


Supone que:
  • Este trabajador tiene para la empresa un coste laboral de 26.000€ año más los gastos de su gestión.
  • El Estado y CC.AA. vía fiscal se llevan 8.919€
  • Al trabajador percibe en neto como salario 17.082€ (en 14 pagas 1.220€)
  • El coste laboral real por trabajar apagando fuegos. 24.700€/año


Perfil (B): Técnico cualificado. con un sueldo Bruto al año de 33.000€.


Supone que:
  • Este trabajador tiene para la empresa un coste laboral de 42.900€ año más los gastos de su gestión.
  • El Estado y CC.AA. vía fiscal se llevan 16.853€ 
  • Al trabajador percibe en neto como salario 26.047€ (14 pagas de 1.850€)
  • El coste laboral real por trabajar apagando fuegos. 40.755 €/año

Perfil (C): Directivo. con un sueldo Bruto al año de 48.000€.


Supone que:
  • Este trabajador tiene para la empresa un coste laboral de 62.400€ año más los gastos de su gestión.
  • El Estado y CC.AA. vía fiscal se llevan 27.088€ 
  • Al trabajador percibe en neto como salario 35.312€ (14 pagas de 2.522€)
  • El coste laboral real por trabajar apagando fuegos. 59.828 €/año



 Si estos datos los vemos proyectados en términos de cómo impactan en la cuenta de resultados nos podemos hacer idea de lo negligente que somos en su gestión. Pensemos que estos tres perfiles suponen el 85% de la plantilla de una empresa.


Pensemos en la proyección sobre diferentes tipos de organizaciones, de 100, 250, 500, 1.000 y 2.500 trabajadores, está tabla plantea  el coste real de ineficiencia en la GESTIÓN DEL TALENTO.

Por lo tanto, ahora que somos conscientes de que el talento no lo gestionamos, invertimos una gran cantidad de recursos en él, para engordarlo, pero que no sabemos rentabilizarlo.

Esta situación actualmente, se intenta paliar con acciones de maquillaje apostando por las starup o creando grupos de élite orientados a la innovación. El problema es que una empresa no es un equipo de futbol donde solo juegan 11 jugadores. Una empresa es un equipo donde juegan TODOS, y los resultados de todos, pasan a las cuentas del balance. 

Determinados fondos de inversión, que son accionistas mayoritarios en grandes corporaciones empresariales comienzan a exigir a CEOs y Consejos de Administración que sus empresas comiencen a dar unos mayores ratios de rentabilidad.  Las medidas que por ejemplo el sector financiero ha realizado de apostar por la elevación de las comisiones en las operaciones transaccionales, hoy esta salvando al sector financiero del color rojo en sus balances, pero esta medida es una trampa mortal ya que abre la puerta para que aquellas empresas que logren ofrecer los mismos servicios sin comisiones o gastos fijos asociados, logren llevarse a la mayoría de sus clientes y de sus cuentas.

En otros entornos de trabajo, pasa exactamente lo mismo. El impacto de la "Tercera Revolución Industrial" o la revolución de la Economía Digital, está logrando una gran transformación de productos y servicios, sin que por ello aún se haya adoptado un cambio sustancial de los modelos de negocio de muchas organizaciones. Esto supone que los costes de producción cada vez son más bajos, y los márgenes operativos cada vez son menores.

Los costes de la INEFICIENCIA de la GESTIÓN DEL TALENTO cada vez pesan más sobre las grandes organizaciones. En los próximos 5 años se deberían tomar decisiones e iniciar procesos que serán determinantes para el futuro de muchas grandes y medianas empresas. Entre el 65% y el 78% de estas empresas van a desaparecer en los próximos años ya sean porque son adquiridas por otras mayores en Procesos de Fusiones&Adquisiciones, o porque se irán apagando poco a poco.

Desde VKMC, se ha desarrollado un programa especial de Consultoría Estratégica orientado a asesorar a Grandes empresas en este área, así desarrollar proyectos de transformación de las organizaciones orientadas a la Alta Competitividad. (más información altacompetitividad@vkmc.es).

Alberto García-Lluis Valencia
CEO


sábado, 4 de abril de 2015

Hablemos del Talento con responsabilidad.




En la sociedad del Conocimiento, parece que el Talento cada vez toma más protagonismo. A pesar de que aún existe muchos tópicos sobre él, lo cierto es que existe una corriente positivista donde solo se quiere hablar bien de él, trasladando en muchas ocasiones una idea bondadosa y buenista que no solo distorsiona su imagen, sino creo que termina por confundir  aún más a quienes trabajamos entorno a él.

(1) El Talento NO ES UNIVERSAL.
Resulta curioso ver como hay quienes en un proceso de selección, considera que una persona con Talento puede trabajar en cualquier puesto o sector con una probabilidad alta de éxito. Esta forma de pensar viene heredada del siglo pasado cuando se creía que un egresado superior por el hecho de tener un título y/o experiencia podría trabajar en cualquier sector de lo suyo. Lo cierto es que la especialización que cada vez es más exigida en el mercado laboral, plantea un nuevo paradigma.

Conozco varios casos de profesionales (desde presidentes a técnicos) que en una determinada empresa “A” han logrado cosechar importantes éxitos profesionales. Y que al ser fichados para trabajar en otra empresa  “B” del mismo sector, y para un mismo puesto, han fracasado estrepitosamente.

- El Talento está suscrito a un determinado subconjunto de competencias, que fuera de ellas el trabajo que se realiza no aporta el mismo valor.

Otros post publicados sobre el Talento:



(2) ¿Sabemos identificar bien el Talento IDONEO para nuestras Organizaciones?
Algunas de las empresas de más crecimiento en los últimos 15 años apuestan por estrategias parecidas a esta:

a) Capacidad de sintonizar con la cultura de la empresa: Tener claro cual es la cultura de la empresa, no solo lo que se pone sobre el papel, sino la realidad de cada unidad o departamento. Si no lo tenemos claro, es bueno hacer antes este análisis, porque de no hacerse así,  sí buscamos profesionales que sean:

  • inquietos 
  • capaces de decir lo que piensan
  • ambiciosos
  • creativos
nos encontraremos con:

  • frustración por no poder hacer
  • egos heridos y mal clima laboral
  • sometimiento, por miedo a quedar en evidencia
  • instrucciones y procedimientos rígidos

b) Capacidad técnica, para desempeñar su trabajo: La "titulitis" se terminó, lo que importan es la capacidad probada del profesional para saber lograr, la consecución de los objetivos que forman parte de su trabajo. Hablamos de un nuevo paradigma del CONOCIMIENTO, las COMPETENCIAS entorno a los learning outcomes.

c) Habilidades Cognitivas: (tiene mucha relación con las Competencias) lo importante no es haber sacado las mejores notas, o tener muchos títulos,  o tener un CI superior a 130 sino la forma en la que se es capaz de conjugar conocimientos y experiencias para saber resolver los retos que forman parte de su trabajo. Y además, desarrollar la capacidad de aprender a aprender, para mejorar progresivamente en este proceso o procesos.

d) Actitud y Liderazgo: Se debe entender el concepto de "interdependencia", como capacidad de ser independiente a la hora de gestionarse autónomamente los recursos necesarios, al tiempo que poder trabajar en equipos multidisciplinares y multiculturales. Mostrando siempre una actitud de ilusión por lo que se hace, de resilencia y superación personal. Sin miedos a sumir retos (responsabilidad), a la movilidad, y a trabajar en entornos permanentemente cambiantes.


(3) El Talento, en funcionamiento pone en evidencia Reglas creadas en otra época.  
¿Estás dispuesto a discutir su sustitución o eliminación? ¿Sean cuales sean?

Quizás sean estas algunas de las consecuencias de las organizaciones de alta competitividad, se precisa actualizar los sistemas de funcionamiento interno, para lograr que el talento fluya rápidamente, esto supone un cambio de reglas, procesos, o estrategias. La apuesta por el Talento en una organización supone un cambio conceptual del negocio que no es gratuito, bien es cierto que sus ventajas son grandes, pero tienen un coste que hay que estar dispuesto a asumir de forma consciente.

Para ello la dirección tiene que ser la primera en apostar por ella.


(4) Crear oportunidades.
Olvides de este articulo, si no está dispuesto a crecer, a expandir su área de negocio y servicios, a tener que asumir cambios en lo más profundo de su modelo de negocio, y a que toda su plantilla cambie sustancialmente su forma de trabajar.

El Talento, tiene una fuerza interna que tiende a transformar todo rápidamente, si no está dispuesto a formar parte de este proceso de transformación, es mejor que no inicie ningún cambio.

Apostar por el Talento en una Organización puede llegar suponer incrementar en más de un 300%  su cuenta de resultados, así lo ha demostrado Google durante su 15 años de vida. Así serán los nuevos modelos de empresas en los próximos años.



by Alberto García-Lluis Valencia
Chief Knowledge Consultant · VKMC
Strategy Consulting

viernes, 31 de octubre de 2014

Crear nuevo Talento en-clave al Complex Problem Solving (CPS): Idea general.

Alberto García-Lluis Valencia
Director General · VKMC, SL
Strategic Consulting 
 Education & Labor Market
Madrid 30 de octubre de 2014
Todos los derechos reservados 
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Desde el inicio de 2014, venimos trabajando en varias lineas de investigación sobre el impacto que tendrá la transición de los Routine Problem Solving (RPS), al nuevo paradigma del Complex Problem Solving (CPS).

En los artículos anteriores, “La gran revolución que lo transformará TODO, la transición de los RPS a los CPS.” se analizaba en profundidad ambos conceptos, y se argumentaba las  líneas principales para entender el ¿por qué? y el ¿cómo? se van a producir estos cambios.  En el siguiente artículo, “Consecuencias de la transición de los RPS a los CPS: Estimaciones y Pronósticos.” se hacía un avance de las consecuencias que este cambio va a producir en la próxima década.

Pero una de las grandes preguntas que plantea este proceso de transformación es ¿cómo va a afectar al conocimiento y al desarrollo del talento en las nuevas organizaciones? y…   ¿Puede haber nuevas variables que hasta ahora no hayan sido relevantes pero que ahora comiencen a adoptar un papel más crítico?

Creo que para poder entender mejor de lo que estamos hablando, es preciso iniciar este debate fijando unas bases en común. Siempre me ha gustado la definición clásica del talento de Dave Ulrich (University of Michigan).

Talento = Conocimiento x Actitud

Poco después Javier Conde, amplia esta formulación incorporando los Valores.

Talento = (Conocimiento + Valores) x Actitud


Para más información recomendamos las lecturas de los artículos “Hablemos de Talento, y miremos al presente… “  y “El TALENTO: revisando su formulación clásica



De esta formulación, existen importantes cambios de paradigma en la parte del conocimiento, que afecta tanto al área de las Qualificatios (Sistema Educativo), como en el área de las Occupations (Mercado de Trabajo).



Claves para entender como ha cambiado el conocimiento:

a) Se pasa de un conocimiento vertical, hacía un conocimiento trasversal.
El profesor Peter Drucker ya adelantaba en los 90s la aparición de un nuevo profesional que denominó knowledge worker, y que venía a sustituir a los blue&white collar. Este proceso de transformación del trabajador tendrá efectos inmediatos en la organización del Trabajo a nivel de Direcciones Global, Dirección General, departamentos y unidades de negocio. 

bSe pasa de un conocimiento estático, hacía un conocimiento dinámico y ubicuo.
En los últimos años, la revolución de las tecnologías de la comunicación en un mundo global, esta teniendo efectos de transformación muy profundos, ya que no solo se ha superado la barrera de la distancia y el tiempo, sino que la riqueza de la comunicación ha logrado que la percepción del valor que se tiene en base al conocimiento, se vea rápidamente devaluado. Esto es, en la medida que en el estado del arte y de la técnica se innova, y a través de los sistemas de comunicación somos conscientes de ello, las novedades/innovaciones aceleran la obsolescencia de toda versión anterior. Y esto por primera vez en la Historia de la Humanidad, afecta al conocimiento y a la experiencia del ser humano, por la aceleración con la que se produce. En 2010 VKMC realizó el informe sobre la Teoría de los Rendimientos Decrecientes del Capital Humano, que en 2011 se publico en el artículo "De los RR.HH. al Capital Humano, el reto del cambio de modelo." de la Revista del Instituto de Estudios Económicos (IEE) en un trabajo de investigación que dirigimos en colaboración de 17 expertos internacionales.

c) Pasa de ser holístico y teórico, para estar orientado a los Learning-Outcomes.
Las empresas que compiten en mercados globales, son muy conscientes que para poder competir en un mercado con 4.000 nuevos millones de usuarios y competidores, la única estrategia que realmente funciona es la diferenciación en la forma de generar valor competitivo. La única forma de generar este valor competitivo es través de las PERSONAS, y de su capacidad de crear valor.  Esto plantea que en el modelo del siglo pasado donde el conocimiento holístico (generalista), permitía procesos de adaptación y sustitución rápidos entre sectores y empresas para los trabajadores, hoy ya no sea válido. Se buscan profesionales "Plug&Play" (sentar y trabajar) que no solo sepan que hacer, sino que aporten ideas nuevas y que ayuden en el logro de objetivos.


d) Nuevos horizontes en el conocimiento:
En 2013 la Universidad de Oxford publica el informe "the future of employment: how susceptible are jobs to computerisation?" de este informe se advierte que en 2025 a 2030 habrá un 47% de me ocupaciones de que actualmente existen, como consecuencia del impacto que tendrá las tecnología de la información en la automatización de procesos monótonos y repetitivos, lo que nosotros hemos denominado Routine Problem Solving (RPS). En los artículos anteriores hemos hecho un análisis sobre como impacta en la estructura de costes salariales los RPS - el 87% de los costes salariales se dedican a realizar RPS, y mientras que se realizan tareas rutinarias (tareas que en 10 años realizaran tecnologías con inteligencia artificial y robots),  el talento de las organizaciones no se dedica a crear VALOR COMPETITIVO. - Por lo tanto, es de pensar que si las RPS pasaran progresivamente a ser automatizadas, el conocimiento y el Talento tendrán que adoptar nuevos perfiles y roles, que hagan posible que las organizaciones mantengan e incremente la inercia de crear valor competitivo, en un mercado de alta competitividad.


Los cambios que en los próximos 10 años van a llegar a nuestras vidas y a nuestras empresas, serán mucho más drásticos de los que han sucedido en los últimos 10 años, y aquellas organizaciones que no se comiencen a mover buscando su espacio y valor diferencial, terminarán por ser fagocitadas o simplemente por morir por obsolescencia prematura.



Claves para entender, como será el nuevo Talento Corporativo:

La parte que afecta al Conocimiento, se transformará por un nuevo concepto que será la Competencia.

¿Que entendemos por Competencia?

Existen muchas definiciones de competencia, pero lo primero que se debe diferenciar es el concepto de competencia en el modelo de economía Industrial, y el que se da en la economía del conocimiento. La propia Unión Europea, prefiere usar el concepto de Learning-Outcome antes que el de Competence, precisamente para evitar errores en su interpretación, ya que la confusión es grande.

El gran punto de inflexión sobre competencia viene del informe de la Unesco de 1997 dirigido por Jaques Delors "La educación encierra un gran tesoro", que en gran medida es el responsable del gran cambio de este paradigma y una de las principales fuentes de inspiración de la Estrategia Europea de Sociedad del Conocimiento que se estrena en el año 2000 con la Agenda de Lisboa y que se le da continuidad hasta el 2020 con la Agenda 2020.

Competencia
Capacidad del ser humano para hacer frente a un reto concreto y específico, conjugando de forma práctica todas sus destrezas, habilidades y conocimientos, para su correcta resolución.

Por lo tanto, el conocimiento teórico pasa a una nueva dimensión orientada a la acción del logro. Lo que supone pasar de la teoría a la praxis. Pero además, en el European Qualification Framework (EQF) se define una taxonomía específica de las competencias que establece una estructura jerárquica en su composición orgánica, establecida esta en:

- Competencias (Competence)
          - Destrezas (Skills)
                 - Conocimientos (Knowledge)

Las competencias describen además dos partes de una misma moneda. Por un lado la parte orientada a la acreditación, donde se describe las acciones (competencias) que un profesional es capaz de realizar de forma eficiente. Por otro lado los módulos de Aprendizaje, asociados a cada nivel de la Competencia, que permite estructurar los módulos de aprendizaje de forma precisa a los diferentes niveles de las competencias que un profesional deba saber desarrollar.

Por lo tanto la estructura de una competencia tiene una parte de acreditación y otra de aprendizaje. Un enfoque muy práctico desde el lado de los procesos de Assessment o Recruiting que buscan un proceso de matching de alta calidad. Para que este proceso sea competitivo y eficiente se ha de conjugar de forma técnica dos niveles de conocimientos (competencias). Por un lado lo que se denominan Competencias Verticales (responsables de definir los criterios de Empleabilidad en los procesos de matching), y por otro lado las Competencias Trasversales (responsables de definir los criterios de Idoneidad, es aquí cuando el proceso de matching pasa a ser de perfect matching).

Nota: La Unión Europea lo deja muy claro, inclusive los principales players del mercado de trabajo juegan con estas dos clasificaciones de competencias. Lo que resulta incomprensible es como en el ejercicio de interpretación de las recomendaciones que desde la UE se realizan desde el EQF para el EEES, organismos como el MECES, el MECU o la propia ANECA se inventan nuevas interpretaciones que logran complicar innecesariamente estos criterios y que hacen que la brecha entre Cualificaciones y Ocupaciones sea aún mayor.

Pero más allá de estas cuestiones de carácter técnico, que afectan fundamentalmente a las Universidades y a sus estrategias de Titulaciones y de Certificación del Conocimiento, está la parte de las competencias de las Ocupaciones que afecta de raíz al Mercado de Trabajo.


Las empresas comienzan a detectar un proceso de transformación muy importante en base a sus competencias. Las competencias tradicionales  comienzan a transformarse, en base a que las nuevas necesidades de las organizaciones cambian.


Actualmente el modelo de competencias se centra en la Resolución de Tareas Rutinarias (RPS), desarrollando tareas de supervisión, resolución de problemas, informes, análisis, etc.. que absorben entre el 85% y el 95% del tiempo de trabajo. Este modelo de organización del trabajo, se ve reflejado en la frase "lo urgente no me deja tiempo para lo importante." 

Pero con mayor frecuencia comienzan a darse  escenarios en el trabajo donde hay que resolver situaciones nuevas, donde no hay experiencias previas, y cada vez tienen un mayor valor estratégico saberlas resolver de forma eficiente. A estos nuevos escenarios se les ha denominado "aguas revueltas no cartografiadas."

Es aquí cuando la Resolución de Problemas Complejos (CPS) comienza a jugar un papel estratégico, en el diseño de la nueva arquitectura del Talento.

Las Competencias definidas desde las CPS, tienen como principal objetivo crear organizaciones capaces de trabajar de forma transversal, al tiempo que generan una aceleración exponencial del aprendizaje orientado a transformar productos y servicios con gran valor competitivo.

Por lo tanto, la definición del Talento entorno a los CPS estará focalizada en el desarrollo de valor competitivo, más que en la realización de tareas rutinarias, que pasarán a realizarlas las máquinas.

Uno de los grandes cambios que se vera es que muchas de las que hasta ahora se han denominado competencias para el nuevo milenio, pasarán a la categoría de Destrezas o Conocimientos, y se integraran en competencias como la aplicación de técnicas de Creatividad, orientada a la Resolución de Problemas Complejos (CPS), en ellas se integraran áreas como el PNL, Trabajo en Grupo,  Aprendizaje Social, Comunicación, Pensamiento Colateral, Pensamiento Crítico, Análisis BigData, Gestión de Grupos, Liderazgo, etc.


Un ejemplo de todo esto lo vemos con un video de la plataforma "Yammer".




Siguiendo el guión propuesto por la formulación clásica del talento, en su versión revisada, hemos analizado la parte de las Competencias, haciendo especial mención  a un nuevo paradigma que peligrosamente se ve amenazado por los modelos clásicos definidos entorno a la Economía Industrial, y que se redefine en 2008 con el nacimiento del EQF. Por lo tanto estamos hablando de un entorno de trabajo nuevo, que es disruptivo de toda versión anterior, que aún está en fase de maduración, pero que lo transformará todo.


La parte de los Valores, también se ve afectado por los nuevos cambios que se están experimentando entorno a una nueva realidad social. Si entendemos como valores, aquellas cuestiones vinculadas a la ética y a la moral, que se definen para resolver los problemas en el ejercicio de la convivencia de los seres humanos, observaremos que muchos de los valores que se habían definido para organizaciones locales o mono culturales hoy han quedado obsoletos. Y esto es de capital importancia sí queremos crear escenarios definidos en la meritocracia, ya que para que esta sea valorada de forma igual, debe estar construida con valores universales. Es por ello que recientemente he oído hablar a Viviana Acosta, del concepto de Inteligencia Cultural, concepto que como definen los profesores del IESE Mireia Lasheras y Yih-Teen Lee, "Inteligencia cultural es  la capacidad  de entender a otros,  de hacerse  entender y  de entender  el modo adecuado de colaborar  junto a  personas de  culturas  diferentes." Artículo





En el campo de la Actitud, cada vez jugará un papel más relevante la incorporación al área del Management y de la Gestión del Talento los conocimientos y avances que desde la Neurociencia, se comienzan a difundir. El coaching, la inteligencia emocional, y otras áreas que afectan a cuerpo y mente irán asumiendo un mayor protagonismo, en los procesos de la alineación de las personas y la mejora de sus hábitos. 



La localización de ese espacio que es idóneo para el desarrollo de las capacidades personales y profesionales, que se plasman en la forma de desarrollar Pasiones, Residencia y afán de Superación es determinante para  terminar de configurar las últimas claves del Desarrollo del nuevo Talento Corporativo.







Actualmente la Consultora VKMC ofrece a sus clientes una cartera completa de servicios de consultoría estratégica en el desarrollo corporativo del talento.

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