Crear nuevo Talento en-clave al Complex Problem Solving (CPS): Idea general.

Alberto García-Lluis Valencia

Director General · VKMC, SL

Strategic Consulting 

 Education & Labor Market

Madrid 30 de octubre de 2014

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Desde el inicio de 2014, venimos trabajando en varias lineas de investigación sobre el impacto que tendrá la transición de los Routine Problem Solving (RPS), al nuevo paradigma del Complex Problem Solving (CPS).

En los artículos anteriores, “La gran revolución que lo transformará TODO, la transición de los RPS a los CPS.” se analizaba en profundidad ambos conceptos, y se argumentaba las  líneas principales para entender el ¿por qué? y el ¿cómo? se van a producir estos cambios.  En el siguiente artículo, “Consecuencias de la transición de los RPS a los CPS: Estimaciones y Pronósticos.” se hacía un avance de las consecuencias que este cambio va a producir en la próxima década.

Pero una de las grandes preguntas que plantea este proceso de transformación es ¿cómo va a afectar al conocimiento y al desarrollo del talento en las nuevas organizaciones? y…   ¿Puede haber nuevas variables que hasta ahora no hayan sido relevantes pero que ahora comiencen a adoptar un papel más crítico?

Creo que para poder entender mejor de lo que estamos hablando, es preciso iniciar este debate fijando unas bases en común. Siempre me ha gustado la definición clásica del talento de Dave Ulrich (University of Michigan).

Talento = Conocimiento x Actitud

Poco después Javier Conde, amplia esta formulación incorporando los Valores.

Talento = (Conocimiento + Valores) x Actitud

Para más información recomendamos las lecturas de los artículos “Hablemos de Talento, y miremos al presente… “  y “El TALENTO: revisando su formulación clásica“

De esta formulación, existen importantes cambios de paradigma en la parte del conocimiento, que afecta tanto al área de las Qualificatios (Sistema Educativo), como en el área de las Occupations (Mercado de Trabajo).

Claves para entender como ha cambiado el conocimiento:

a) Se pasa de un conocimiento vertical, hacía un conocimiento trasversal.

El profesor Peter Drucker ya adelantaba en los 90s la aparición de un nuevo profesional que denominó knowledge worker, y que venía a sustituir a los blue&white collar. Este proceso de transformación del trabajador tendrá efectos inmediatos en la organización del Trabajo a nivel de Direcciones Global, Dirección General, departamentos y unidades de negocio. 

b) Se pasa de un conocimiento estático, hacía un conocimiento dinámico y ubicuo.

En los últimos años, la revolución de las tecnologías de la comunicación en un mundo global, esta teniendo efectos de transformación muy profundos, ya que no solo se ha superado la barrera de la distancia y el tiempo, sino que la riqueza de la comunicación ha logrado que la percepción del valor que se tiene en base al conocimiento, se vea rápidamente devaluado. Esto es, en la medida que en el estado del arte y de la técnica se innova, y a través de los sistemas de comunicación somos conscientes de ello, las novedades/innovaciones aceleran la obsolescencia de toda versión anterior. Y esto por primera vez en la Historia de la Humanidad, afecta al conocimiento y a la experiencia del ser humano, por la aceleración con la que se produce. En 2010 VKMC realizó el informe sobre la Teoría de los Rendimientos Decrecientes del Capital Humano, que en 2011 se publico en el artículo "De los RR.HH. al Capital Humano, el reto del cambio de modelo." de la Revista del Instituto de Estudios Económicos (IEE) en un trabajo de investigación que dirigimos en colaboración de 17 expertos internacionales.

c) Pasa de ser holístico y teórico, para estar orientado a los Learning-Outcomes.

Las empresas que compiten en mercados globales, son muy conscientes que para poder competir en un mercado con 4.000 nuevos millones de usuarios y competidores, la única estrategia que realmente funciona es la diferenciación en la forma de generar valor competitivo. La única forma de generar este valor competitivo es través de las PERSONAS, y de su capacidad de crear valor.  Esto plantea que en el modelo del siglo pasado donde el conocimiento holístico (generalista), permitía procesos de adaptación y sustitución rápidos entre sectores y empresas para los trabajadores, hoy ya no sea válido. Se buscan profesionales "Plug&Play" (sentar y trabajar) que no solo sepan que hacer, sino que aporten ideas nuevas y que ayuden en el logro de objetivos.

d) Nuevos horizontes en el conocimiento:

En 2013 la Universidad de Oxford publica el informe "the future of employment: how susceptible are jobs to computerisation?" de este informe se advierte que en 2025 a 2030 habrá un 47% de me ocupaciones de que actualmente existen, como consecuencia del impacto que tendrá las tecnología de la información en la automatización de procesos monótonos y repetitivos, lo que nosotros hemos denominado Routine Problem Solving (RPS). En los artículos anteriores hemos hecho un análisis sobre como impacta en la estructura de costes salariales los RPS - el 87% de los costes salariales se dedican a realizar RPS, y mientras que se realizan tareas rutinarias (tareas que en 10 años realizaran tecnologías con inteligencia artificial y robots),  el talento de las organizaciones no se dedica a crear VALOR COMPETITIVO. - Por lo tanto, es de pensar que si las RPS pasaran progresivamente a ser automatizadas, el conocimiento y el Talento tendrán que adoptar nuevos perfiles y roles, que hagan posible que las organizaciones mantengan e incremente la inercia de crear valor competitivo, en un mercado de alta competitividad.

Los cambios que en los próximos 10 años van a llegar a nuestras vidas y a nuestras empresas, serán mucho más drásticos de los que han sucedido en los últimos 10 años, y aquellas organizaciones que no se comiencen a mover buscando su espacio y valor diferencial, terminarán por ser fagocitadas o simplemente por morir por obsolescencia prematura.

Claves para entender, como será el nuevo Talento Corporativo:

La parte que afecta al Conocimiento, se transformará por un nuevo concepto que será la Competencia.

¿Que entendemos por Competencia?

Existen muchas definiciones de competencia, pero lo primero que se debe diferenciar es el concepto de competencia en el modelo de economía Industrial, y el que se da en la economía del conocimiento. La propia Unión Europea, prefiere usar el concepto de Learning-Outcome antes que el de Competence, precisamente para evitar errores en su interpretación, ya que la confusión es grande.

El gran punto de inflexión sobre competencia viene del informe de la Unesco de 1997 dirigido por Jaques Delors "La educación encierra un gran tesoro", que en gran medida es el responsable del gran cambio de este paradigma y una de las principales fuentes de inspiración de la Estrategia Europea de Sociedad del Conocimiento que se estrena en el año 2000 con la Agenda de Lisboa y que se le da continuidad hasta el 2020 con la Agenda 2020.

Competencia: 

Capacidad del ser humano para hacer frente a un reto concreto y específico, conjugando de forma práctica todas sus destrezas, habilidades y conocimientos, para su correcta resolución.

Por lo tanto, el conocimiento teórico pasa a una nueva dimensión orientada a la acción del logro. Lo que supone pasar de la teoría a la praxis. Pero además, en el European Qualification Framework (EQF) se define una taxonomía específica de las competencias que establece una estructura jerárquica en su composición orgánica, establecida esta en:

- Competencias (Competence)

          - Destrezas (Skills)

                 - Conocimientos (Knowledge)

Las competencias describen además dos partes de una misma moneda. Por un lado la parte orientada a la acreditación, donde se describe las acciones (competencias) que un profesional es capaz de realizar de forma eficiente. Por otro lado los módulos de Aprendizaje, asociados a cada nivel de la Competencia, que permite estructurar los módulos de aprendizaje de forma precisa a los diferentes niveles de las competencias que un profesional deba saber desarrollar.

Por lo tanto la estructura de una competencia tiene una parte de acreditación y otra de aprendizaje. Un enfoque muy práctico desde el lado de los procesos de Assessment o Recruiting que buscan un proceso de matching de alta calidad. Para que este proceso sea competitivo y eficiente se ha de conjugar de forma técnica dos niveles de conocimientos (competencias). Por un lado lo que se denominan Competencias Verticales (responsables de definir los criterios de Empleabilidad en los procesos de matching), y por otro lado las Competencias Trasversales (responsables de definir los criterios de Idoneidad, es aquí cuando el proceso de matching pasa a ser de perfect matching).

Nota: La Unión Europea lo deja muy claro, inclusive los principales players del mercado de trabajo juegan con estas dos clasificaciones de competencias. Lo que resulta incomprensible es como en el ejercicio de interpretación de las recomendaciones que desde la UE se realizan desde el EQF para el EEES, organismos como el MECES, el MECU o la propia ANECA se inventan nuevas interpretaciones que logran complicar innecesariamente estos criterios y que hacen que la brecha entre Cualificaciones y Ocupaciones sea aún mayor.

Pero más allá de estas cuestiones de carácter técnico, que afectan fundamentalmente a las Universidades y a sus estrategias de Titulaciones y de Certificación del Conocimiento, está la parte de las competencias de las Ocupaciones que afecta de raíz al Mercado de Trabajo.

Las empresas comienzan a detectar un proceso de transformación muy importante en base a sus competencias. Las competencias tradicionales  comienzan a transformarse, en base a que las nuevas necesidades de las organizaciones cambian.

Actualmente el modelo de competencias se centra en la Resolución de Tareas Rutinarias (RPS), desarrollando tareas de supervisión, resolución de problemas, informes, análisis, etc.. que absorben entre el 85% y el 95% del tiempo de trabajo. Este modelo de organización del trabajo, se ve reflejado en la frase "lo urgente no me deja tiempo para lo importante." 

Pero con mayor frecuencia comienzan a darse  escenarios en el trabajo donde hay que resolver situaciones nuevas, donde no hay experiencias previas, y cada vez tienen un mayor valor estratégico saberlas resolver de forma eficiente. A estos nuevos escenarios se les ha denominado "aguas revueltas no cartografiadas."

Es aquí cuando la Resolución de Problemas Complejos (CPS) comienza a jugar un papel estratégico, en el diseño de la nueva arquitectura del Talento.

Las Competencias definidas desde las CPS, tienen como principal objetivo crear organizaciones capaces de trabajar de forma transversal, al tiempo que generan una aceleración exponencial del aprendizaje orientado a transformar productos y servicios con gran valor competitivo.

Por lo tanto, la definición del Talento entorno a los CPS estará focalizada en el desarrollo de valor competitivo, más que en la realización de tareas rutinarias, que pasarán a realizarlas las máquinas.

Uno de los grandes cambios que se vera es que muchas de las que hasta ahora se han denominado competencias para el nuevo milenio, pasarán a la categoría de Destrezas o Conocimientos, y se integraran en competencias como la aplicación de técnicas de Creatividad, orientada a la Resolución de Problemas Complejos (CPS), en ellas se integraran áreas como el PNL, Trabajo en Grupo,  Aprendizaje Social, Comunicación, Pensamiento Colateral, Pensamiento Crítico, Análisis BigData, Gestión de Grupos, Liderazgo, etc.

Un ejemplo de todo esto lo vemos con un video de la plataforma "Yammer".

Siguiendo el guión propuesto por la formulación clásica del talento, en su versión revisada, hemos analizado la parte de las Competencias, haciendo especial mención  a un nuevo paradigma que peligrosamente se ve amenazado por los modelos clásicos definidos entorno a la Economía Industrial, y que se redefine en 2008 con el nacimiento del EQF. Por lo tanto estamos hablando de un entorno de trabajo nuevo, que es disruptivo de toda versión anterior, que aún está en fase de maduración, pero que lo transformará todo.

La parte de los Valores, también se ve afectado por los nuevos cambios que se están experimentando entorno a una nueva realidad social. Si entendemos como valores, aquellas cuestiones vinculadas a la ética y a la moral, que se definen para resolver los problemas en el ejercicio de la convivencia de los seres humanos, observaremos que muchos de los valores que se habían definido para organizaciones locales o mono culturales hoy han quedado obsoletos. Y esto es de capital importancia sí queremos crear escenarios definidos en la meritocracia, ya que para que esta sea valorada de forma igual, debe estar construida con valores universales. Es por ello que recientemente he oído hablar a Viviana Acosta, del concepto de Inteligencia Cultural, concepto que como definen los profesores del IESE Mireia Lasheras y Yih-Teen Lee, "Inteligencia cultural es  la capacidad  de entender a otros,  de hacerse  entender y  de entender  el modo adecuado de colaborar  junto a  personas de  culturas  diferentes." Artículo

En el campo de la Actitud, cada vez jugará un papel más relevante la incorporación al área del Management y de la Gestión del Talento los conocimientos y avances que desde la Neurociencia, se comienzan a difundir. El coaching, la inteligencia emocional, y otras áreas que afectan a cuerpo y mente irán asumiendo un mayor protagonismo, en los procesos de la alineación de las personas y la mejora de sus hábitos. 

La localización de ese espacio que es idóneo para el desarrollo de las capacidades personales y profesionales, que se plasman en la forma de desarrollar Pasiones, Residencia y afán de Superación es determinante para  terminar de configurar las últimas claves del Desarrollo del nuevo Talento Corporativo.

Actualmente la Consultora VKMC ofrece a sus clientes una cartera completa de servicios de consultoría estratégica en el desarrollo corporativo del talento.

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