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domingo, 3 de abril de 2016

Los Directores de HR y la Transformación Digital.


Las personas son el activo estratégico más importante de una organización en el siglo 21.  Interpretar la Transformación Digital como un simple proceso de sustitución de personas por tecnología, es un gran error.



Explicar la importancia del cambio, para entender el proceso de la Transformación Digital.


En los próximos 2 ó 4 años la mayoría de las empresas que deseen tener continuidad en el mercado deberán emprender un nuevo camino, el de su DIGITALIZACIÓN. El modelo de economía Industrial que ha valido a todas las empresas actuales para lograr triunfar años atrás, está a punto de colapsarse.

En los años 80s la informática ya había logrado que determinados productos o bienes pasaran a ser virtuales, o lo que es lo mismo, productos que eran tangibles o material a través de la tecnología pasaron a ser datos (virtuales / inmateriales).  El primer ejemplo fue el dinero en 1957, cuando Bank of America sacó su primera tarjeta de crédito. Después de esta gran innovación llegaron los libros, las fotos, los mapas, las películas, las máquinas de escribir, las calculadoras, las agendas, etc.

Todo esto sucedió de forma sutil, como la lluvia fina, que cuando te quieres dar cuenta estás completamente empapado. Estos cambios tuvieron un impacto importante en la economía de todo el mundo, en 1987 Stephen Roach (Morgan Stanley) lo llamó la Paradoja de la Productividad. Se pasó de crear valor a través de bienes fabricados con recursos que eran escasos (ejemplo papel para los billetes) a crear esos mismos bienes sin depender de recursos escasos y con unos procesos de producción que tenían unos costes marginales próximos a cero.  Pensemos cuánto cuesta  producir un libro adicional en PDF - copiar y pegar-  un coste de 0,000002€. Este proceso de cambio nos ha costado mucho entenderlo, y aún más ver su impacto en la economía global. 

Lo cierto es que este proceso de virtualizar determinados bienes, cada vez más, ha puesto en evidencia los pilares de nuestra Economía (teoría de costes, teoría de la productividad, ley de los Rendimientos decrecientes, etc.), y de algo que por ser tán básico en las facultades de economía nunca se ha logrado explicar con suficiente detalle para entender la esencia del cambio que estamos viviendo, el modelo de generación de riqueza que sustenta nuestro modelo económico, social, cultural, fiscal, educativo y empresarial.

Hasta ahora se generaba riqueza en base a la mejora de la eficiencia (productividad). Este indicador se fijaba en base a dos parámetros, el primero el estado de la técnica y del arte del mercado, o lo que es lo mismo, el grado de eficiencia técnica (tecnología) y los procesos (trabajo) del propio mercado. El segundo, era el liderazgo en innovación de algunos agentes del mercado, cuanto más bajo fuera el nivel del mercado, pequeñas variaciones de mejora de la eficiencia reportaban importantes ganancias para los pioneros en innovar y mejorar. Así la tecnología ha sido considerada una ventaja competitiva, fundamentalmente hasta la mitad del siglo XX.

¿Cuándo comenzó el cambio? El cambio se inicia tras terminar la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de reconstruir Europa, se precisa del uso civil de una gran parte de las tecnologías que fueron creadas para la guerra. Este hecho logró el fenómeno de la democratización de las tecnologías o cómo las tecnologías con precios cada vez más bajos se ha ido extendiendo a lo largo de todos los mercados. Esto ha generado tres efecto:

a) Cuando la tecnología estaba en manos de unos pocos, estos reducían costes, bajan precios y ganaban más dinero que el resto de competidores del mercado. Cuando lo tecnología se democratiza, se eleva rápidamente el nivel medio de la eficiencia (productividad) del mercado. Esto va reduciendo paulatinamente los márgenes operativos, y la generación de riqueza. (Ampliar información)

b) Una mejora tecnológica que reducía los costes marginales (coste de vender una unidad adicional de producto), permitía que aquellos que  fueran los primeros en implementar esa tecnología con éxito tuvieran una ventaja competitiva, cuando la tecnología se extendía, la ventaja cambiaba a ser comparativa. Esto ha logrado que los precios hayan ido cayendo progresivamente, así lo muestra las mediciones de inflación sobre el IPC a nivel mundial del World Bank.


Nota: En estas series históricas se nota que en el periodo 1973 - 1985 la inflación se dispara en todo el mundo como consecuencia de las Crisis del Petróleo de 1973 y 1979, dónde la reducción de la oferta de crudo por parte de los países árabes de la OPEP hizo que el precio de los derivados de esta energía subieran en pocos años más de un 600%, disparando los costes de producción energéticos y sus derivados.

c) Cuando la tecnología es tan eficiente que es imposible competir con ella a través de equipos intensivos en personas, es cuando debemos dejar de pensar en la Productividad (hemos llegado al óptimo), y debemos comenzar a crear valor.


La acumulación de diferentes tecnologías, en diferentes oleadas, ha logrado que muchas organizaciones parezcan un Frankenstein. Afectando a sus estructuras y la eficiencias de los procesos. Pero más allá de esta anécdota,  en los últimos 16 años se ha producido un nuevo cambio, o giro de tuerca al proceso de virtualización. La irrupción de Internet y su democratización entorno al año 2000, ha sido el segundo gran cambio o como se conoce la 4ª Revolución Industrial (o Segunda Transformación Industrial) siendo la tecnología que ha facilitado la virtualización de los servicios. Las Plataformas de negocio por Internet comienzan a sustituir a las tiendas, las oficinas de atención y venta de muchos modelos de negocios. Es una GRAN REVOLUCIÓN, y no solo es una cuestión de reducción de costes (que también supone una reducción de más de 400 veces la estructura de costes), sino fundamentalmente la apertura de una puerta a más de 4.000 millones de nuevos usuarios al negocio.

Esto plantea que las estructuras, modelos de negocio, estrategias, y equipos de profesionales han quedado ya obsoletos, si bien el 99% del mercado aún no ha reaccionado. Esto no quita que la mayoría de las empresas hoy tengan unos costes de capital, superiores a sus rendimientos de capital. Lo que se traduce en una descapitalización progresiva de las empresas.  En el 2015 más del 49% de las empresas han visto consolidarse una caída de márgenes operativos que les ha obligado vender activos para sanear sus cuentas (descapitalizarse.) Esta situación que es a nivel global,  en la medida que haya empresas que reaccionen a este proceso de forma más rápida, se estima que este proceso se irá radicalizando en los próximos años. De ahí que se insista que este proceso de TRANSFORMACIÓN DIGITAL supondrá en los próximos meses una de las mayores transformaciones de los sectores económicos, donde los robots, la inteligencia artificial, y otras tecnologías, se dedicarán a la automatización de los procesos rutinarios.

Esta situación es crítica y estrategia, sin tener que entrar mucho en detalles, sí se procede a sustituir  simplemente personas por tecnología, la probabilidad de que esta empresa quiebre en menos de 7 años es superior al 75%. La explicación es sencilla, actualmente las empresas en más del 90% de sus plantillas se dedican a procesos productivos (rutinarios). La automatización de estos procesos, supone centrarse en una cartera de productos y servicios que en pocos años quedarán obsoletos, esto hará que paulatinamente el valor de la empresa se vaya disolviendo hasta su extinción. Si además valoramos los salarios de la empresa estos seguirán perdiendo poder adquisitivo hasta que se desincentive el trabajo.

La alternativa a este escenario, es transformar el trabajo de los profesionales, de procesos productivos a procesos creativos orientados a crear VALOR. El nuevo paradigma económico, dejará en manos de la tecnología los procesos productivos y pondrá a trabajar a los profesionales  en la creación de valor intraemprendimiento. Si los procesos de producción son baratos, se generará más riqueza liderando la creación de nuevos productos y servicios , nuevos mercados y nuevos negocios.

Este proceso lo ha de liderar los Chief Talent Officer (CTaO), y sus equipos de ahí que sea muy importante hacer un análisis de los perfiles de los máximos responsables de Recursos Humanos, Personas o Talento de las Organizaciones a nivel global.




Los Chief Talent Officer, para el proceso de Transformación Digital.

La dirección de personas es una de las áreas de dirección que no ha parado de transformarse en su corta vida, pero este esfuerzo que si hay que reconocer, es insuficiente pues estamos empezando a hacer hoy lo que hace 15 ó 20 años debíamos haber alcanzado.

Este proceso de cambio tiene tres variables que son críticas:
a) La tecnología impone la estructura de la empresa, obviarlo significa asumir un elevado coste de ineficiencia donde dicha inversión en tecnología puede tener ROIs sine die. La organización tiene que adaptarse progresivamente a nuevos modelos de estructura, organización del trabajo y del conocimiento.

b) Comprender la evolución del Conocimiento al Talento, supone que los modelos de evaluación del desempeño, centrados en la evolución del puesto de trabajo ya no valen para nada y tienen unos costes altos para la empresa. La idea Taylorista de perfiles profesionales móviles intercambiables hoy está demostrado que no existen, a pesar de ello esta idea que se lanzó durante los 90 hoy se sigue comercializando y comprando a pesar de que trasladan a las organizaciones elevados costes de ineficiencia. Desde los años 80 y 90 cuando las empresas comienzan a diferenciarse en productos y servicios, a través de la especialización el foco se comienza a cambiar, se abandona la idea del puesto de trabajo, y se pone todo el foco sobre los procesos. Este cambio supone un nuevo paradigma en la dirección estratégica de los recursos humanos, pasar de aprender para saber, a saber para lograr. Entramos en una nueva dimensión de las COMPETENCIAS, entramos de pleno en el modelo de los learning outcomes. Los trabajos de investigación que desde el año 2000 se vienen haciendo en este campo son realmente interesantes, en especial los fundamentos de las competencias en base al EQF, y el modelo ESCO para lograr el Perfect Matching entre Escuelas de Formación (Universidades y FP), las personas, y las empresas.

c) Compartir o normalizar el conocimiento (know-how & do-how) de una empresa supone transformar esa ventaja competitiva en comparativa. Además esto se está mal enfocado, se busca normalizar los puestos de trabajo, y este concepto se confunde muchas veces con la uniformidad del puesto de trabajo. Buscar que un determinado puesto de trabajo quede bien definido, es un ejercicio teórico que además supone imponer una rigidez a la estructura operativa que ralentiza su operativa, y que termina por generar ineficiencias en toda la cadena de valor. Actualmente no se habla de puesto de trabajo, sino de un concepto mucho más flexible que son los PROCESOS,  las Competencias , las habilidades, y los conocimientos (aunque parezca lo mismo, son los diferentes niveles del saber hacer) que hacen que un profesional sea competitivo. Pero esto se tenía que haber visto hace 20 o 15 años cuando la Unión Europea lo presentó en su programa estratégico, para la adaptación a la Sociedad del Conocimiento (Agenda de Lisboa 2000), hoy todo ello está apunto de quedar obsoleto. En el momento que la tecnología comience a realizar la automatización masiva de tareas rutinarias, una parte importante de todos los procesos entre el 57% al 88% estarán automatizados, y de nada valdrá identificar las competencias por procesos cuando una máquina lo haga (todo ese tiempo, recursos e inversiones realizadas quedarán definitivamente aparcadas.)

Los nuevos aires que están llegando, van a transformar de forma disruptiva el concepto de Dirección General de Recursos Humanos, Personas o Talento. Van a precisar una reactualización drástica de estos perfiles, ya que sobre ellos recaerá una parte muy importante de la subsistencia de la empresa y del negocio en los próximos años. Y esto lo han de empezar a entender los Analistas Financieros, los accionistas de referencia, y los miembros del  Consejos de Dirección con carácter Ejecutivo.

Este proceso de cambio, está creando dos perfiles de directivos bien distintos, por un lado los que se denominan manager-rearview (MR) influenciados por los sistemas de dirección basados en el siglo pasado y manager-windshield (MW) centrados en visualizar los cambios y detectar oportunidades.

Manager Rearview (Directivos retrovisor): Se refieren a los directivos que realizan su gestión en base a lo que han aprendido del pasado (mirando al espejo retrovisor). Durante el siglo XX, hasta los años 90 el ritmo de innovaciones era lento por lo tanto se podía tomar decisiones en base a lo que se ha aprendido del pasado. Ortega y Gasset en varias de sus publicaciones en 1922 denominaba al sistema de educación anacrónico, porque los profesores que enseñan teorías modernas, estas las habían aprendido de autores que habían escrito sus pensamientos hace más de 30 años. Lo que imponía al sistema educativo un retraso considerable. En el mundo de la empresa hoy no se anda lejos de este modelo, muchas decisiones de la dirección se toman en base a experiencias o conocimientos que han funcionado bien en el pasado, y por ende deben funcionar bien también ahora. El problema es que el contexto en el que nos movemos ahora ha cambiado mucho, y sigue cambiando a gran velocidad. Parte importante de estos cambios son disruptivos, lo que deja totalmente inservibles una gran parte de los conocimientos y experiencias, obligando a plantear un nuevo modelo para aprender que no se vea afectado por  el cambio permanente.

"Actualmente nos vemos obligados 
a aprender a navegar en aguas
turbulentas no cartografiadas."


Manager Windshield (Directivos parabrisas): Al igual que los conductores aprenden a interpretar la información de todo lo que se encuentra delante de su camino, y en base a ello controlan la dirección y velocidad de su vehículo, los directivos parabrisas se caracterizan por su capacidad para interpretar una gran cantidad de información y tomar decisiones.  Este nuevo perfil de directivos estará acostumbrado a trabajar analizando e interpretando grandes flujos de datos, y aprender de ellos para adelantarse en la toma de sus decisiones. En este nuevo contexto la Inteligencia Artificial, será interpretada como una herramienta estratégica que potencie su capacidad de análisis y reacción. Para ello estará acostumbrado a crear y configurar algoritmos de tomas de decisiones que automaticen determinados procesos. Este será el nuevo perfil de profesionales en el siglo 21 (que no XXI). La automatización de las Tareas Rutinarias, trasladará al ser humano, a realizar trabajos centrados en la Resolución de Tareas Complejas (afrontar retos nuevos, no documentados y posiblemente complejos de ver a simple vista por estar sujetos a la interpretación de varias variables.)

El futuro de las empresas dependerá de este nuevo perfil de directivos, y la responsabilidad de ello dependerá en gran medida de los Chief Talent Officer y del CEO. El cambio es inminente, el tiempo ya está corriendo, con certeza nadie sabe de cuánto tiempo se dispone, este dependerá de la capacidad de reacción del resto de agentes del mercado, de la innovación y su capacidad para superar barreras técnicas, de los costes laborales y de la evolucion del poder adquisitivo de los salarios.

Lo que si se sabe, es que haciendo una proyección del ritmo de la descapitalización actual de las empresas, aquellas que en 2 ó 4 años no logren iniciar este proceso de Transformación Digital (que será largo), en 7 ó 10 años no podrán competir  en los mercados internacionales.







viernes, 18 de septiembre de 2015

Hablemos del Talento, y de como lo derrochan las organizaciones.


Vaya por delante que este artículo, tiene un sentido crítico constructivo para muchas organizaciones que se sienten perdidos y superados por el devenir de los acontecimientos actuales.

Para poder desarrollar la capacidad creativa de mis lectores, les voy a proponer que empiecen leyendo este artículo, poniendo la gorra de un entrenador de Baloncesto o de futbol. Y considere que tiene un equipo con figuras como Pau Gasol, Cristiano Ronaldo, o Leo Messi.

Ud, y su equipo han querido tener a los mejores profesionales porque quieren ganar todos los partidos que jueguen. Estro es los normal, y en gran medida es lógico.

Ahora piense por un momento, que a Pau Gasol de media en todos los partidos solo le deja jugar 10 de cada 40 min. de partido  (lo que equivale al 25%). O que a Cristiano Ronaldo o a Leo Messi les tiene sentado en el banquillo (68 minutos de cada 90), lo que también supondría entorno al 25% de juego.

Su familia como aficionados al baloncesto o al futbol que cree que pensaría de Ud. como entrenador. Cómo considera que la junta general de socios de esos equipos, valorarían al presidente, al equipo directivo y al entrenador. ¿Les volverían a dar su confianza para seguir perdiendo partidos?

Sí este ejemplo lo trasladamos al mundo empresarial, con la gestión del talento los resultados son para salir corriendo y no parar. En un estudio que hemos realizado entre profesionales de Linkedin y de XING (más de 400), más del 80% del tiempo lo dedican a apagar fuegos.  (No se les pone a trabajar a meter goles, sino que les pone a resolver papeleo para evitar que nos lo metan a nosotros.) Y el resto del tiempo  (entorno al 20%) se dedican a otras cosas (cuestiones personales, familia, etc.) y menos del 5% a crear valor (meter goles.)

Si analizamos esto, en términos económicos, veremos el alcance que esto supone para las empresas, pero sobretodo para sus accionistas.

Vamos a ver el impacto que esto tiene en tres perfiles de profesionales que suponen casi el 85% de la plantilla de una empresa.

Perfil (A): Técnico no cualificado. con un sueldo Bruto al año de 20.000€.


Supone que:
  • Este trabajador tiene para la empresa un coste laboral de 26.000€ año más los gastos de su gestión.
  • El Estado y CC.AA. vía fiscal se llevan 8.919€
  • Al trabajador percibe en neto como salario 17.082€ (en 14 pagas 1.220€)
  • El coste laboral real por trabajar apagando fuegos. 24.700€/año


Perfil (B): Técnico cualificado. con un sueldo Bruto al año de 33.000€.


Supone que:
  • Este trabajador tiene para la empresa un coste laboral de 42.900€ año más los gastos de su gestión.
  • El Estado y CC.AA. vía fiscal se llevan 16.853€ 
  • Al trabajador percibe en neto como salario 26.047€ (14 pagas de 1.850€)
  • El coste laboral real por trabajar apagando fuegos. 40.755 €/año

Perfil (C): Directivo. con un sueldo Bruto al año de 48.000€.


Supone que:
  • Este trabajador tiene para la empresa un coste laboral de 62.400€ año más los gastos de su gestión.
  • El Estado y CC.AA. vía fiscal se llevan 27.088€ 
  • Al trabajador percibe en neto como salario 35.312€ (14 pagas de 2.522€)
  • El coste laboral real por trabajar apagando fuegos. 59.828 €/año



 Si estos datos los vemos proyectados en términos de cómo impactan en la cuenta de resultados nos podemos hacer idea de lo negligente que somos en su gestión. Pensemos que estos tres perfiles suponen el 85% de la plantilla de una empresa.


Pensemos en la proyección sobre diferentes tipos de organizaciones, de 100, 250, 500, 1.000 y 2.500 trabajadores, está tabla plantea  el coste real de ineficiencia en la GESTIÓN DEL TALENTO.

Por lo tanto, ahora que somos conscientes de que el talento no lo gestionamos, invertimos una gran cantidad de recursos en él, para engordarlo, pero que no sabemos rentabilizarlo.

Esta situación actualmente, se intenta paliar con acciones de maquillaje apostando por las starup o creando grupos de élite orientados a la innovación. El problema es que una empresa no es un equipo de futbol donde solo juegan 11 jugadores. Una empresa es un equipo donde juegan TODOS, y los resultados de todos, pasan a las cuentas del balance. 

Determinados fondos de inversión, que son accionistas mayoritarios en grandes corporaciones empresariales comienzan a exigir a CEOs y Consejos de Administración que sus empresas comiencen a dar unos mayores ratios de rentabilidad.  Las medidas que por ejemplo el sector financiero ha realizado de apostar por la elevación de las comisiones en las operaciones transaccionales, hoy esta salvando al sector financiero del color rojo en sus balances, pero esta medida es una trampa mortal ya que abre la puerta para que aquellas empresas que logren ofrecer los mismos servicios sin comisiones o gastos fijos asociados, logren llevarse a la mayoría de sus clientes y de sus cuentas.

En otros entornos de trabajo, pasa exactamente lo mismo. El impacto de la "Tercera Revolución Industrial" o la revolución de la Economía Digital, está logrando una gran transformación de productos y servicios, sin que por ello aún se haya adoptado un cambio sustancial de los modelos de negocio de muchas organizaciones. Esto supone que los costes de producción cada vez son más bajos, y los márgenes operativos cada vez son menores.

Los costes de la INEFICIENCIA de la GESTIÓN DEL TALENTO cada vez pesan más sobre las grandes organizaciones. En los próximos 5 años se deberían tomar decisiones e iniciar procesos que serán determinantes para el futuro de muchas grandes y medianas empresas. Entre el 65% y el 78% de estas empresas van a desaparecer en los próximos años ya sean porque son adquiridas por otras mayores en Procesos de Fusiones&Adquisiciones, o porque se irán apagando poco a poco.

Desde VKMC, se ha desarrollado un programa especial de Consultoría Estratégica orientado a asesorar a Grandes empresas en este área, así desarrollar proyectos de transformación de las organizaciones orientadas a la Alta Competitividad. (más información altacompetitividad@vkmc.es).

Alberto García-Lluis Valencia
CEO


martes, 30 de junio de 2015

En transición a la Sociedad que tiende a una cadena de valor con Costes Marginales próximos a cero.

El concepto de Sociedad Coste Marginal Cero es del economista y asesor político Jeremy Rifkin, que en 2014 publico el libro con ese mismo título.

Aunque las aportaciones del profesor Rifkin, están llenas de preguntas sin respuestas y posiblemente parte de planteamientos que personalmente no comparto. Lo que es indiscutible es que efectivamente estamos tendiendo hacía una sociedad donde la de Cadena de Valor tienda irremediablemente a una estructura de costes marginales próximos a cero.

Creo prudente advertir al lector que previo al libro de Rifkin ha habido otros autores que han tratado este mismo tema en su génesis de forma muy interesante.

1987. El director de estudios económicos de la Morgan Stanley, Steven Roach, elabora un informe denominado «The Productivity Paradox».

1989. Tras leer el informe de Reach, se solicitan dos informes más, uno al MIT realizado por Scott Morton, «The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation», y otro a Nelson para la OCDE. En ambos informes se analizaba el efecto de cómo la tecnología baja la productividad, al tiempo que las economías seguían creciendo. Algo que no era comprendido ya en aquel momento y aún hoy no lo es por muchos economistas y analistas.

Eran las primeras señales de alerta, la Economía Digital comenzaba a tambolear los pilares del modelo de generación de la riqueza basados en la productividad.

En 1991 Alvin Toffler en el último libro de su trilogía, “El cambio del poder” analiza como la tecnología puede desmaterializar bienes como el dinero.

“En menos de 100 años el ser humano había logrado pasar de monedas bajo el patrón oro, a billetes que mostraban un valor representativo, a los datos de las anotaciones contables en el dinero de plástico.”





Para ver el efecto tan descomunal que brinda la posibilidad de desmaterializar productos y servicios en los nuevos marcos tecnológicos, es tan sencillo como abrir la pantalla de un smart phone y fijarnos como sus utilidades han transformados una gran multitud de sectores: la agenda, la calculadora, la cámara de fotos, las fotos, los mensajes, las libretas de contactos o de notas, el juego del ajedrez o el parchís, el reproductor de música o la radio,   la televisión, etc. Todo ello que no hace más de 10 años eran aparatos eléctricos, tangible, hoy son programas informáticos (software).

Esto ha supuesto un cambio descomunal desde el punto de vista económico, cultural, social y empresarial.
Pensemos en una pequeña empresa que produce receptores de radio. El coste de producir una unidad adicional (pasar de la 1.000 a la 1.001) hace 10 años era de 15€.  Sin tener en cuenta los Costes Fijos (instalaciones, maquinaria, personal, impuestos, insumos, etc.)
Ahora pensemos en una empresa de 2015 que vende un software de radio.  El coste de producir un APP adicional (pasar de la 1.000 a la 1.001) es de 0,0000003€  algo así como (copiar y pegar).

Esto significa que:
a)    Los costes acumulados de los bienes tangibles hasta llegar a producir a la Unidad 1001 son 1001x15=15.015€
b)   Los costes acumulados de los bienes intangibles hasta llegar a producir a la unidad 1001 son 1001x0,00000003=0,0003€

Si esto lo podemos ver con productos como: la música; los libros; el dinero; entradas; billetes de avión; agendas, fotos, cámaras de fotos o video; mesas de mezclas o de pos-producción de video, mensajes, planos, diseños, pulsómetros, tacómetros, mapas, velocímetros, manuales, etc..

Pero más allá de los productos desmaterializados, nos podemos encontrar también los servicios como: eBankeCommerceeHealtheGovernment, etc

La tendencia es a abaratar los costes marginales de producción, a lo largo de toda la cadena de valor. Esto significa trasladar a todo el proceso productivo una estructura de costes marginales próximos a cero.

Analicemos esto desde un punto de vista económico:



La tecnología permite abaratar los costes marginales de la producción, esto significa que se puede mejorar significativamente la productividad. En el modelo actual de creación de riqueza, la productividad es la clave para ser competitivo.

Por lo tanto las empresas que quieran mantenerse en los mercados locales y globales tenderán que afrontar el reto de abaratar coste, y precios.

Estamos viento casos como el de las TELECOS, las comunicaciones por tecnologías móviles, cada vez tienen costes más bajos,  hace cinco años eran las tarifas bajas para números frecuentes, hoy son las tarifas planas para fijos y móviles, en 2017 esto se realizará con una tarifa plana que valdrá para toda Europa (eliminación del roaming).

Hay otros sectores como el del automóvil, donde se mantienen precios o suben ligeramente gracias a la incorporación de más tecnología.

Pero el caso más interesante de ver es el de las Eléctricas,  TESLA les ha puesto recientemente en el borde de un gran abismo.  Los avances tecnológicos han logrado crear modelos alternativos al de las grandes inversiones en infraestructuras (red Electrica) que dejan a estas en un escenario ciertamente muy delicado. Difícilmente van a poder competir en el medio y largo plazo, con los avances que la ciencia propone. Lo que ha hecho es trasladar a los analistas y estrategas el mensaje de que el sector energético o cambia sustancialmente o en 2015 se fechará el inicio de su final tal y como las hemos conocido. Esto es lo que parece que han entendido, importantes corporaciones financieras e inversores, comenzando a deshacer sus carteras de inversión en este sector.

Lo que un Estado no puede imponer es un sistema de Energía ineficiente, porque su impacto en el resto de la economía es determinante para definir el grado de competitividad de su economía.

El impacto de la Economía Digital, trastoca principios básicos de la economía tradicional. Sí una mejora de la eficiencia permite abaratar costes de producción, es posible pensar que ¿entraremos en breve en  economías deflacionistas? Y esto ¿será bueno o malo?

Creo que deberemos olvidarnos de una gran parte de lo aprendido en la facultad, y comenzar a pensar por nosotros mismos, para comenzar a entender no solo lo que está pasando, sino para saber en que dirección deberemos comenzar a reaccionar.

Una bajada de los precios  sí viene producido por una mejora de la eficiencia en los procesos productivos será buena para los consumidores. Para las empresas supondrá un reto que dependiendo de cómo lo quieran plantear podrá ser más o menos interesante para ellos.

Aquellas empresas que no reaccionen, y que la bajada de precios se haga sobre el margen operativo, verán como se quedan fuera de mercado y están destinados a cerrar. Deberán analizar hasta donde están dispuestos a llegar, para que no suponga la quiebra de su patrimonio personal.

Para aquellas empresas que estén dispuestas a adoptar cambios, fundamentalmente automatización de procesos, internacionalización, innovación, etc. Deberán estar dispuestas a una transformación disruptiva, que deberá empezar por los directivos hasta llegar a todo el personal de la organización.

Este será el gran reto de las empresas en todo el mundo.


Por Alberto García-Lluis Valencia
CEO, VKMC,SL
Strategic Consulting





Alberto García-Lluis Valencia Copyright 2015 ©

lunes, 25 de agosto de 2014

La gran revolución que lo transformará TODO, la transición de los RPS a los CPS.


Por Alberto García-Lluis Valencía.
CEO de VKMC,SL
Strategic Consulting, Education & Labor Market
Contact: alberto@vkmc.es
 19 AGO. 2014
Todos los derechos reservados Copyright 2014©





Resumen ejecutivo:

En los próximos 10 años viviremos uno de los procesos de cambio y transformación social, económica, política, y cultural más grande de toda la Historia. Este cambio vendrá de la mano de la Automatización de la Resolución de las Tareas Rutinarias (RPS). Su impacto será a todos los niveles de la sociedad, y obligará a los políticos de todo el planeta a adoptar cambios de modelos y estructuras de sus instituciones. Su impacto tendrá efectos en la educación, política fiscal, economía, trabajo, en las ideologías políticas, en eje del  poder económico mundial.

En gran parte estos cambios vendrán promocionados, por las lecciones aprendidas de la crisis de 2007, y por un escenario internacional incierto, expuesto a un cambio permanente. Es por ello que afrontar esta situación desde ya, es una cuestión estratégica para afrontar el liderazgo del nuevo milenio. 



— * —


Un cambio de modelo: de la sociedad industrial a la del conocimiento.

Existen multitud de debates que intentan definir el punto de inflexión entre la Economía Industrial del siglo XX, con el nuevo modelo de  Economía del Conocimiento del siglo 21.  Desde hace tiempo vengo citando a Alvin Toffler y en concreto un comentario de su libro "El cambio del poder" 1991 “El avance más importante de la sociedad del siglo XX ha sido pasar de crear valor de la fuerza física, a hacerlo con la inteligencia.”

En un primer análisis esta argumentación me parecía solvente y con argumentos poderosos. Pero analizando más en profundidad lo que es el modelo Industrial, según las teorías de algunos de sus padres intelectuales (H. Ford y F.W. Taylor), se debe entender como un proceso científico de organización del trabajo, esto supone procesos de mono-especialización, trabajos rutinarios, con escasa o nula variabilidad, y "0%" improvisación.  

Este tipo de procesos los podemos observar con el trabajo manual y físico donde se manipulan piezas, aprietan y ajustan, ensamblan, montan, etc. Tareas propias de las cadenas de montaje como las que popularizó H. Ford, o incluso antes como ejemplo de la industrialización expuesto en el libro "la riqueza de las naciones" con la fabrica de alfileres de A. Smith, siendo un denominador común en todos los procesos industriales en los que nos fijemos (cadenas de montaje, fabricación, manufactura, o transformación de bienes.)  Pero bajo este mismo patrón, también podemos verlo en los trabajos intelectuales (gestión de información, manipulación de datos, interpretación, adición, valoración, conversión, etc.) Procesos que a través de los Work-flows cada vez vemos de forma más integrada en procesos comerciales, servicios jurídicos o fiscales, proyectos, educación, etc.  Por lo tanto, la observación de A. Toffler sin dejar de ser brillante, considero que no puede ser utilizado como ese punto de inflexión, ya que la Resolución de Tareas Rutinaria (RPS), ya sean físicas o intelectuales, forman parte de esa esencia del trabajo científico que ha caracterizado el modelo Industrial.




La crisis de 2007, y las lecciones aprendidas de los RPS.

Desde 2007, se ha vivido una crisis económica que ha tenido y tendrá lecciones importantes que tardaremos mucho tiempo en olvidar. Desde el punto de vista social, la falta de liquidez en el mercado financiero, y una caída de más del 80% de la demanda agregada, supuso que muchas empresas tuvieran que afrontar dolorosos programas de reestructuración.  Esto ha hecho que se cambie estructuras operativas, y se redujeran plantillas, y no siempre de la forma más eficiente posible. No se despedía a los más incompetentes, sino a los que eran más baratos de despedir (mujeres, jóvenes, y directivos con menos de 5 años de antigüedad.) Esto es así porque en España y en Europa el despido es muy caro, y ha hecho que las empresas tuvieran un desgaste financiero altísimo que ha logrado que muchas de ellas (más de 400.000 en España) se quedaran en el camino.
Los Gastos de Personal, suponen en la estructura de costes de la empresas entre el 62% al 91%, esto hace que el modelo de la organización del trabajo en la sociedad industrial sea intensivo en personal. A este hecho si le sumamos que la organización del trabajo está centrada en procesos y tareas heredadas del siglo XX donde entre el 65% y el 99% de ellas se centran en tareas rutinarias,  podremos ver que una parte importante de ellos limitan la capacidad de crear valor de nuestros directivos y trabajadores.

“No tengo tiempo para lo importante, lo urgente me roba todo el día.”

Quizás esta gráfica, nos permita ver de forma más visual lo que esta frase en el fondo significa.




Ahora veremos que los RPS tienen unos costes altísimos en los modelos de producción actual, pero lo que de fondo se quiere plantear, no es en sí mismo el coste en términos financieros, sino más bien en términos de oportunidad y estrategia. Aquí nos encontraremos quienes piensan que lo importante es llegar, y otros que piensan que lo importante es competir por ser el primero. ¿Sus accionistas que cree Ud. que piensan?


Sí consideramos el coste real que tiene los RPS en la estructura de costes laborales de una 
organización, podremos darnos cuenta de la dimensión real de este reto.


El nuevo estado de la Técnica y del Arte, hace posible que una gran parte de estas tareas rutinarias en los próximos años dejen de ser realizadas por personas, para ser realizadas por máquinas y robots, tal como adelantaron en septiembre de 2013 los profesores Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne, de la universidad de Oxford (informe)



Un nuevo modelo para un mercado Global y Competitivo.

Tenemos que comenzar a transmitir la idea de que desde ya, nuestro negocio tiene que competir en un mercado global, lo que significa que para poder mantener viva nuestra organización deberemos considerar la competencia a nivel internacional, esto nos obliga a repensar estrategias. Una de ellas es amortizar el valor del capital humano de nuestra organización esto será determinante. Para ello los RPS no aportan valor competitivo, sino más cien valor comparativo, por lo tanto habrá que comenzar a crear estrategias orientadas al desarrollo del TALENTO.

El conocimiento y la experiencia que soportan los RPS quedan obsoletos a mayor velocidad.

FACTORES QUE REPRESENTAN EL RITMO DE CRECIMIENTO DE LA INNOVACIÓN Y CAMBIO.
Incremento Interanual de Patentes PCT (fuente: WIPO). Indicador del 2013 (top ten Countries) +5,1  
Incremento Interanual de Publicaciones Científicas (Fuente: WDI). Indicador 2007 a nivel Global  +2,27
Incremento Interanual de Leyes y Normas de Cumplimiento (Fuente: IEE). Para el año 2010: Autonómicas (867.466) incremento bianual +124, a Nivel Nacional (258.068) incremento bianual +3,77

FACTORES QUE REPRESENTAN LA CAPACIDAD DE REGENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU OBSOLESCENCIA.
Curva de aprendizaje: Por cada 100 h de formación, solo se aprovechan 6,5 h
Velocidad de obsolescencia del conocimiento: 18 meses
Modelo de aprendizaje: Holístico y teórico las prácticas se realizan en más del 78% de las ocasiones de forma individual.

Todo ello configura un proceso de aceleración de la obsolescencia del conocimiento y la experiencia, (si la velocidad de innovación es 500, la velocidad de obsolescencia del conocimiento es 100, la del reciclaje del conocimiento es inferior a 30.) Esto impacta sobre el valor del trabajo: por un lado el retorno que percibe la empresa del trabajo -cada vez menor-, y por otro lado el valor del trabajador en el mercado labora se deprecia a mayor velocidad.  

Es necesario que seamos conscientes de como el conocimiento y la experiencia se exponen anualmente a cambios que aceleran la pérdida de su valor e impacta en la Teoría de los Rendimientos Decrecientes del Capital Humano que en 2011 publicamos en el Artículo “De los Recursos Humanos al Capital Humano, el reto del cambio del modelo,” para la revista del IEE. En los trabajos de investigación previos, que realizamos en el 2009, se analizaba como los desempleados al reincorporarse en una nueva empresa, tenían que aceptar una reducción salarial entre el 35%  al 64%, esta pérdida de valor del Capital Humano, y de la experiencia era proporcional al nº de años trabajados, a más antigüedad, menor era el valor del capital humano, algo que parecía ir en contra de las teorías de los InSider y OutSider propuestas por Lindbeck y Snower hacia 1988, y que desde los 90 han tenido un fuerte impacto en las negociaciones sindicales, y valoraciones del propio mercado de trabajo.


La realización de los RPS por tecnología y robots.

Los costes de salariales, y la legislación del trabajo cuanto más rígidos son, mayor es el incentivo a sustituir personas por tecnología.  Una de las principales lecciones aprendidas de esta crisis, ha sido que las organizaciones (públicas como privadas) no pueden ser intensivas en personas, ya que ante variaciones fuertes de facturación/recaudación generan una estructura de costes fijos que no es sostenible en términos financieros. Que el mercado es Global, y que está sujeto a cambios rápidos que precisan organizaciones más flexibles, dinámicas y competitivas. Todo ello plantea la necesidad de transformar el modelo de mercado de trabajo. Se precisa abaratar más el despido, al tiempo que se aceleren los cambios para que la contratación sea más rápida, de tal manera que un profesional sin trabajo en menos de 30 días pueda reincorporarse a un puesto de trabajo afín a sus capacidades y competencias. Para ello,  no es cuestión de centrarse en hacer perder seguridad a los trabajadores a costa de ganar flexibilidad las empresas, se plantean nuevos modelos que sean capaces de buscar ese equilibrios que se denomina flexiseguridad, y que fundamentalmente se centra en cambiar la forma de pensar y de actuar.  La propia Unión Europea, a través de sus programas ESCO y EQF están definiendo un modelo que se centra fundamentalmente en este objetivo.

Consideremos que 50 personas que realizan RPS en un valor medio del 75% representan estos datos:
Salarios Brutos: 1.300.000€
Cotizaciones SS Empresa: 429.000€
Otros: 167.000€

En un año, 1.896.000 año.

Una reducción del 75% puede llegar a suponer quedarse 1 de cada 4 trabajadores. Subiendo el salario más del 20% Supone un gasto del 490.000€ + 161.000€ (SSE)

La tecnología puede suponer entre  unos 250.000 a 890.000 € año, a sumar a los de personal.

Lo que supone un ahorro de entre el 24% al 48%. Pero ya no es en sí el ahorro, es la capacidad operativa y flexibilidad para poderse adaptar a escenarios cambiantes. 

Este proceso, puede y debe ser dirigido a que las organizaciones amplíen sus áreas de negocio y sus mercados, solo así se podría reabsorber e incluso tener un balance positivo de la creación de puestos de trabajo. Para ello es preciso que el Sistema Educativo cambie drásticamente, desde la primaria, hasta la secundaria, y sobretodo en la terciaría.

Impactos en el modelo actual de Sociedad:
Caídas en la recaudación del IRPF y del IVA.
Caídas en las cotizaciones de la SS, será necesario replantear el modelo.
Muchos dogmas políticos se verán obsoletos de la noche a la mañana.
El mercado de trabajo deberá cambiar, sus normas y modelos de trabajo, y con él las Políticas Activas y Pasivas de Empleo.
Se ha de cambiar los modelos de las Universidades, y de no hacerse así desaparecerán.
Se deberán crear programas para la población activa, con trabajo o sin él, aquí todos deberemos reciclarnos.
Cambiaran las principales estrategias del Management a nivel mundial.
Más del 47% de los empleos desaparecerán en 20 años, lo que supone reubicar a más de 60% de los trabajadores. Solo será posible con formación ad-hoc, corta y centrada a learning-outcomes.




De los RPS a los CPS, el gran reto de la sociedad del siglo 21.

La automatización de los RPS, dará paso a que las organizaciones puedan comenzar generar un mayor valor de su capital humano, y se comiencen a cambiar el paradigma de retener talento, al de crear talento. (Este será el siglo de la dignificación del trabajo, los profesionales podrán crear valor con su impronta personal, singular, y única.)

Esto supondrá desarrollar nuevos perfiles de alumnos y profesionales acostumbrados a trabajar en la Resolución de Problemas Complejos a través de la Creatividad, lo que se conoce como CPS.

¿Por qué hay que pasar a los CPS?
A medida que la innovación avanza a paso firme, y cada vez somos más los seres humanos que nos dedicamos a investigar, el ritmos de avances en el estado de la técnica, como del arte, precisará profesionales que puedan trabajar en escenarios nuevos, jamás antes planteados, y que además lo tengan que hacer, con cantidades ingentes de datos que han de saber interpretar, exprimir, analizar, de orientar hacía la consecución de objetivos. Todo ello plantea un nuevo paradigma  en el proceso de aprender a aprender, para aprender a lograr, que ya definía Jaques Delors en 1996 en un informe para la UNESCO, y que ahora comenzará a transformar los modelos de la empleabilidad de los trabajadores del siglo 21. 




Modelo de CPS definido por Osborn en 1951, que hoy forma parte de la Creative Education Fundation. Este proceso transformará de forma profunda los pilares de sociedad, del Estado, y hasta los focos del poder mundial. Es crucial que se afronte este proceso de forma ordenada, estratégica, y planificada para lograr que su impacto en la sociedad sea el menor posible. ESTE ES EL GRAN CAMBIO DEL SIGLO 21, UNA VEZ SUPERADO DEJAREMOS A TRAS  EL SIGLO XIX Y XX, Y DAREMOS PASO A UN NUEVO MILENIO, CON EL SIGLO 21.


Esta situación plantea uno de los RETOS más importantes a los que las organizaciones tendrán que hacer frente en los próximos años. Los Costes de ineficiencia de los RPS son cada vez mayores, e inciden de forma directa en la contratación de personas que más que producir valor gestionan el gasto, incrementándolo. Es por ello que para definir modelos sostenibles de empresas y organizaciones públicas, que ofrezcan mejores servicios y de forma sostenible y competitiva, se precisa cambiar este modelo.