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sábado, 15 de octubre de 2016

El baile de los directivos, y los Head Hunters las chicas guapas que seducir (parte II)


por Alberto García-Lluis Valencia
CEO at VKMC,SL
Strategic Consulting
Madrid 14/10/2016
Todos los derechos reservados Copyright 2016©




Cómo ya hemos visto en la primera parte de este artículo (parte I), estamos en un profundo cambio de modelo social, económico, político y cultural. 



"La disrupción está en todos los aspectos de nuestras vidas.
Como resultado de la rápida aceptación de la innovación
disruptiva, la comunidad empresarial está cada vez más
consciente de que esta fuerza trasformadora está involucrada
en todos los aspectos de la vida y gana terreno a un ritmo sin
precedentes."

Uschi Schreiber, 
Vicepresidenta Global de Mercados y Presidente Global 
de Comité de Cuentas de la consultora EY



Este proceso de transformación silencioso, es como la lluvia fina, lo ves inofensivo hasta que estás completamente calado. Hemos llegado a un punto de inflexión, el empleo y las empresas se destruyen más rápido que la capacidad de regeneración del mercado. Por primera vez en la Historía, habiendo una tasa de desempleo alta hay cada vez más puestos de trabajo para perfiles profesionales cualificados que quedan desiertos porque no hay profesionales que los puedan cubrir. Este trabajo de investigación valió en 2010 el Nobel en Economía a los profesores, Peter Diamond, Cristóbal Pissarides, Dale Mortensen.  Según informes de los años 2014 y 2015 de ADECCO e INFOEMPLEO en España la tasa de empleos no cubiertos esta entre 7,4% y el 12,5% y crece.



"La Transformación Digital es la razón principal 
para explicar cómo casi la mitad de las empresas 
de la lista Fortune 500 han desaparecido desde 
el año 2000."

Pierre Nanterme
CEO de Accenture


Lo cierto es que tenemos argumentos sólidos para entender que este proceso terminará creando muchas más empresas y empleos,  todos ellos de más calidad que los actuales. El problema es que debemos iniciar sin demora el proceso de transformación, y no mostrar desconcierto ante la consecución de noticias que bombardean los medios de comunicación.

El principal reto que debemos asumir de forma más inmediata es el cambio cultural. Estos procesos de cambio son irrespetuosos con las viejas formas, reglas, y paradigmas con los que hemos aprendido a convivir. Por lo tanto es necesario desde ya comenzar a entender que este cambio plantea nuevos horizontes intelectuales, nuevas fronteras en la forma de hacer-lograr y por consiguiente, precisa de una renovación de las estructuras físicas y psíquicas.

Desde la London Business School, Gary Hamel plantea serias dudas sobre la capacidad de la mayoría de los directivos y altos directivos actuales para afrontar con éxito este reto de la transformación digital. El problema es que una parte de los conocimientos y actitudes están desalineadas con las nuevas necesidades del mercado, y no solo eso, sino que además se ve reforzada en gran medida por la inercia cultural de la empresa.



¿En qué cosiste el cambio?

En una visión disruptiva  del concepto de la empresa, la tecnología logra liderar todo el trabajo repetitivo, monótono, rutinarios. Por lo tanto las nuevas empresas se centran en dejar en manos de la tecnología todos los procesos de producción, distribución, organización y gestión, para que el ser humano se dedique a pensar de forma creativa cómo crear valor.

Esto va a lograr que haya BlueCollar Robots (BCR), que transformaran los procesos productivos del 99,9% de las empresas. Y con ellos los WhiteCollar Robots (WCR) que junto a la Inteligencia Artificial automatizaran la gestión del 99,9% de los procesos productivos y sistemáticos de las empresas. Según un informe de la Universidad de Oxford de 2014 esto supondrá la destrucción del 47% de las ocupaciones actuales y la transformación de más del 40% restante.


For the UK, roughly a third of jobs by employment 
fall into each category, with those occupations most 
at risk including administrative, clerical and production 
tasks. Taking the probabilities of automation, and 
multiplying them by the numbers employed, gives a 
broad brush estimate of the number of jobs potentially 
automatable. For the UK, that would suggest up to 
15 million jobs could be at risk of automation. In the 
US, the corresponding figure would be 80 million jobs. 

Andrew G Haldane
Chief Economist at the Bank of England. 
12/11/2015

Este proceso de transformación, de profunda transformación, plantea tener que repensar el modelo de negocio de las empresa. Para este proceso, en la mayoría de las ocasiones precisa de nuevos líderes que sin inercias ni herencias de la cultura empresarial que se pretende cambiar, puedan liderar este proceso de cambio. Esto significa que una gran parte de los directivos de muchas empresas en los próximos 5 ó 10 años comenzarán un largo baile. 




¿Cuando empezará el Baile?

El baile ya ha empezado, 
lo que pasa es que aún 
la melodía suena bajito. 


Aproximadamente entre el 41% y el 57% de las empresas están sufriendo seriamente un proceso de descapitalización, que en el 2015 fue constatado, y en el 2016 será el año de su confirmación. El estado de la técnica y del arte que se espera para el 2020, hace prever que esta situación se va a acentuar. Las mejoras de la eficiencia que se estiman llegaran para el 2020 pueden suponer más de un 80% de la reducción de costes de la cadena de valor de los mercados, esto significa que los precios seguirán cayendo y que los márgenes operativos cada vez serán menores, haciendo inviables a muchas empresas y modelos de negocio. Ya no es que para dentro de cinco  años el 79% de las empresas tengan pérdidas, sino que muchas de esas empresas estarán en avanzados proceso de descapitalización donde los costes de su capital será superiores a sus rendimientos, habrán perdido una gran parte de sus activos y recursos, quedando en una posición vulnerable que en el mejor de los supuestos pasará por la fusión, y en el peor por la adquisición a precio de saldo o su liquidación. 

En este proceso, el mercado de los directivos disponibles comenzará a crecer y lo va a hacer de forma rápida. El tiempo que estén en barbecho muchos de ellos tendrán tiempos para leer y madurar mucho de lo que se ha dicho y se dirá sobre este proceso de transformación y verán en pocos meses la realidad de otra manera. La creación de proyectos empresariales propios, de  trabajos de investigación y como profesores, trabajos cómo consultores freelance, y unos pocos como ejecutivos de viejas empresas, serán las salidas para la mayoría de ellos. La ventaja es que el mercado es global y con idiomas siempre se pueden buscar mercados dónde la oferta de talento sea menor.

Es aquí dónde los head hunters tendrán un protagonismos singular. Su capacidad de trabajo en un mercado global, junto a un conocimiento profundo del cliente, del candidato y del mercado, asumirán un protagonismo relevante. Su especialización y su conocimiento del proceso de transformación digital supondrá un aliado estratégico para nuevos CEOs y grupos de accionistas de referencia.



Sectores que comienzan a dar señales de alarma.

Lo cierto es que la información y contra-información surge en todas direcciones, es por ello que cuando se intenta hacer un análisis del estado real de los sectores económicos hay que acudir a sistemas de BigData independientes para analizar las tendencias del mercado. Uno de estos centros de referencia es el American Job Center, donde se analizan la evolución de los sectores económicos en base a la evolución de los salarios y del empleo.  El NewYork Times 

Fuente:  New York Times · By JEREMY ASHKENAS and ALICIA PARLAPIANO Updated: JUNE 6, 2014
Nota: Se recomienda visitar el articulo de NYT del que se ha extraído esta gráfica para profundizar en un entorno interactivo que permite analizar la evolución de los salarios y del empleo desde 2007 a 2014.


Los sectores más expuestos son:
  • Servicios
  • Banca y Seguros
  • Industrial/Fabricación
  • Comercio
  • Construcción e Inmobiliaria
  • Medios de Comunicación


En el caso de los directivos hay que tener en cuenta que en diferentes trabajos de investigación se les reconoce como perfiles que serán demandados en el mercado laboral de forma generalizada, sí bien es imprescindible entender que su rol cambiará sustancialmente.

Sistemas de monitorización en tiempo real Zeus.Vision

La toma de decisiones en tiempos real, la resolución de problemas complejos (CPS), y su orientación permanente a la creación de valor serán determinantes para definir las nuevas funciones y perfiles profesionales. 

Las BBDD de clientes serán uno de los activos más importantes de las empresas, junto con la información de interacción que generan, ya que conocer bien a los clientes será determinante para aplicar economías a escala y de campo, con los que consolidar un offering de productos con los que no solo consolidar a sus clientes sino ampliar mercado.






sábado, 8 de octubre de 2016

El baile de los directivos, y los Head Hunters las chicas guapas que seducir (parte I)

Estamos en un proceso de cambio, el mercado y la economía tal como la hemos conocido, ya no son iguales. Esto supone que si no somos capaces de liderar la transformación de las organizaciones en los próximos meses o años,  más del 67% de las empresas van a desaparecer en no más de 15 años.

La argumentación para sostener esta afirmación es tan solida como incómoda.  Desde los años 80s la economía mundial ha venido viendo como el efecto que la tecnología han teniendo en los procesos de producción ha sido importante o muy importantes. Esto es, en la medida que las tecnologías han ido irrumpiendo con fuerza en los procesos de producción, estos han ido ganando en mejoras de la productividad (se produce más con los mismos costes) lo que ha permitido que se traslade de forma progresiva reducciones de los costes marginales en la cadena de valor desde las industrias de producción de materias primas y energía, hasta los más sofisticados procesos industriales y de servicios. Esto ha logrado que asociadas a estas reducciones de costes, se produzcan caídas de los precios, de estos mismos bienes y servicios.

Nota: entre 1973 y 1979 se produjo la crisis del petróleo, la reducción de la oferta de crudo liderado por los países musulmanes de la OPEP hizo que en un periodo de 6 años el precio del crudo subiera más de un 600%, este proceso hizo que la inflación en los principales países occidentales aumentara artificialmente.


El punto de Inflexión:

Los trabajos de investigación que hemos realizado, plantean que hay dos puntos de inflexión, el primero lo podríamos denominar "La primera Transformación Digital", aunque su inicio lo podemos datar en la década de los 50s cuando en 1957 Bank of América saca su primera tarjeta de crédito, y el dinero deja de ser billetes y monedas para pasar a ser datos (la desmaterialización de los bienes) no sería hasta 1987 cuando el jefe de economía de Morgan Stanley, Stephen Roach publica el informe "The Productivity Paradox" donde se advierte que el uso intensivo de la tecnología tiene un efecto distorsionador en los indicadores macro de la economía mundial. Sin lograr una explicación técnica para explicar este proceso, advierte de la necesidad  de revisar algunos de los indicadores que ya han quedado obsoletos y que no ayudan a identificar el esta real de la economía. Al año siguiente el MIT encarga a Scott Morton un informe similar donde se llegan a unas conclusiones muy similares.

En este periodo de tiempo entre 1960 y 1990, IBM y American Airlines sacan el proyecto SABRE, nace Internet, se sustituyen los transistores por circuitos integrados, Taiichi Ohno  en Toyota logra transformar el sector de la fabricación del automóvil introduciendo la automatización de procesos y una revolución en la gestión y la fabricación, CASIO revoluciona el mundo de la relojería con relojes digitales, nace INTEL (principal fabricante de microprocesadores), nace SAP AG y las primeras versiones de los ERP, nace EDS, nace Microsoft de la mano de Bill Gate y Paul Allen, nace Apple de mano de Steve Jobs y Steve Wozniak, se comienzan a automatizar las principales fabricas de automóviles de todo el mundo Volvo, GM, Renault, etc. aparece el sistema operativo MSDOS, el Sinclair ZX Spectrum, el sistema Operativo Windows 3.1 y 3.11, nace el formato MP3, y los CD -ROM. (Fuente: "La Transformación Digital del Talento" Alberto García-Lluis, 2016.)

Un abaratamiento de la tecnología, hace que las mejoras de la productividad (reducción de costes), dejen de ser una posibilidad de los grandes, para comenzar a ser una posibilidad de todos, a este proceso de democratización de las tecnologías le acompaña una generación de soñadores que ven como las tecnologías pueden contribuir a mejorar y abaratar costes en una gran parte de los procesos industriales de la economía. Lo que inicia un proceso de precios bajos y de gran competencia. La idea era clara, es posible sustituir productos materiales (tangibles) por otros digitales que son significativamente más baratos y dan más prestaciones. El verdadero punto de inflexión viene cuando estos procesos de DIGITALIZACIÓN logran niveles de costes marginales próximos a CERO.

Ej.  -  Para la Casa Nacional de la Moneda y Timbre emitir un billete de 10€ tiene un coste de 0,12€
          La emisión de 10€ en dinero digital tiene un coste de 0,0000004€

       - Producir un libro de tapas blandas, puede tener un coste entre 4,5 a 8 euros, hacerlo en formato
          digital, el coste estaría entre 0,000000001

La Segunda Transformación Digital se puede datar entorno al año 2000 con la extensión de Internet, y el eCommerce. El gran salto que está asociado a este cambio, es la desmaterialización de los servicios y la desmaterialización de la producción con las impresoras 3D. 




El Cambio de la dirección:

Venimos de una sociedad programada para trabajar en una sociedad Industrial, pero lo más peligroso es que hemos perdido esa capacidad de pensar fuera de los limites que se nos han impuesto, y estamos muy limitados para adaptarnos a un nuevo ecosistema diferente al que hemos conocido.

Hoy las empresas están en un proceso de descapitalización, como consecuencia de esta caída de precios, los márgenes operativos  son menores y los ingresos no cubren la estructura de costes de las organizaciones. Este dato se ha hecho evidente en 2015 y 2016 a punta a que va a confirmar esta tendencia. Y las estimaciones hasta el 2020 es que esta situación se va a acentuar significativamente.


El problema no eres tú.
El problema es la Empresa.


Esta es una de las principales conclusiones a las que han llegado Gary Hamel y Michele Zanini profesores de Hardvard.  Las empresas son sus directivos, ellos son los idealistas de la empresa y quienes deben liderar el proyecto empresarial.  Ante este proceso de transformación disruptivo de los negocios, una gran parte de las empresas se verán obligadas en breve a reinventar su modelo de negocio, estrategia, estructura y organización.


Tras varios estudios realizados durante las décadas de los 90 y 00, por el Dr. John Kotter de la London Business School los modelos de cambio y de transformación de las empresas, acumulan más de un 70% de fracasos como consecuencia de que sus dirigentes nunca han sido enseñados  para evolucionar de manera proactiva, sistemática y profunda. Más bien todo lo contrario, desde que se instauró los programas MBA se ha sistematizado una educación para directivos donde sus principales objetivos, son la disciplina, jerarquía, y la rutina orientada para definir un modelo de negocio estable y asegurar su funcionamiento. Esto que pudo ser de gran utilidad en los 60 y 70, hoy con el nuevo cambio de modelo que se nos avecina, puede resultar una verdadera amenaza para el futuro de muchas empresas, ya que no hace más que ampliar las brechas abiertas entre la dirección de muchas empresas y las tendencias del mercado.

"El cambio transformacional,  cuando sucede, suele ser tardío y convulso, y con frecuencia comienza sólo después de un  - cambio de régimen-". 
 Es posible ver ejemplos de como esto está sucediendo ya en sectores tan importantes como el financiero. Durante el periodo 2015, algunos bancos españoles decidieron apostar por una reducción drástica de sus cajeros automáticos (ATM), esto supuso que el resto de entidades financieras que iban a realizar importantes inversiones en este tipo de tecnologías decidieran fijar una comisiones altas a los clientes de las otras entidades financieras cada vez que fueran a utilizar  sus terminales.




Los medios de comunicación especializados, lo denominaron "La Guerra de los Cajeros", el dilema estaba en una apuesta que hasta ahora había sido muy rentable, las redes de cajeros. Al margen de los titulares hay enfrentados dos visiones de negocio contrapuestas. Los que consideran que pueden renovar y ampliar la red de cajeros porque estiman que al dinero físico aún le queda recorrido y es una inversión rentable, y por otro lado los que piensan que hay que apostar por un banco digital.

Pocos meses después, en enero de 2016 en Davos el presidente de Deutsche Bank AG, John Cryan, soltó para sorpresa de la audiencia que "probablemente", las monedas y billetes desaparecerán en una década. Este mensaje a tensado más la situación, en 2015 ING uno de los bancos que anunciaba que no iba a mantener por mucho tiempo su red de ATM, lanzaba al mercado la APP   "TWYP" que permitía hacer pagos entre particulares a través de smart phones y tablets, respondiendo así al mercado con una apuesta clara a que el dinero físico desaparece.  (Más información)  No contento con ello, en 2016 lanza un nuevo servicio accesible desde esa misma APP TWYP CASH que ha revolucionado al sector financiero, y posiblemente haya acelerado unos años la retirada de los cajeros ATM.

TWYP CASH consiste en sustituir los ATM por puntos POP, estos puntos están ubicados en tiendas que con una simple transacción te permiten  sacar dinero de las cajas de ciertos establecimientos. Esta idea tiene importantes ventajas para usuarios y entidades colaboradoras. 

A los negocios, les hace acercarse nuevos clientes, les evita tener que llevar importantes cantidades de dinero al banco o contratar servicios de transporte de caudales, y les reduce el riesgo de robos. 
Al usuario les ofrece un servicio de disposición de efectivo rápido, seguro, y cómodo. 

Si lo comparamos con los ATM, estos tienen que tener servicios técnicos de mantenimiento permanentes, custodia de efectivos, inversión de activos, seguros contra vandalismo y robo, gestión contable, comunicaciones,  etc. Todo esto se lo ahorra ING con una invención que pone en jaque a los modelos de la banca tradicional.





domingo, 25 de septiembre de 2016

La Transformación Digital de la Banca: el Banco Digital del Futuro ( II Parte)



En la primera parte de este artículo, se hablaba de los diferentes proceso de transformación por lo que la banca ha pasado, y más concretamente de la evolución del dinero digital que introdujo la banca en los años 60.


También se ha prestado atención a conocer más sobre eso de la evolución del dinero digital de la versión 1.0 (dinero de plástico) al 2.0 (Cryptocoins), y el papel revolucionario que va a tener este entorno a los Smart Contracts. (ver artículo I)

Una mejora y amplia variedad de soluciones de pago virtuales, junto a unos interfaces más dinámicos e intuitivos han logrado generar una experiencia del usuario satisfactoria, todo ello hace pensar que en breve habrá más países que irán descolgándose del dinero físico y se pasará al dinero digital.

Esto ya es una realidad en varios países africanos, donde una nula o mínima red de oficinas bancarias ha facilitado que muchos operadores de telecos hayan encontrado en este tipo de servicios un negocio rentable y con gran expansión.

El caso de EVC Plus ha logrado que a través de los móviles no solo se pueda ingresar en la cuenta del móvil ingresos, nominas, sino que permite hacer transferencias y pagos de recibos (agua, luz, impuestos, comida, educación, o sanidad). En Somalia más del 51% de la población disponen de una solución móvil de dinero digital, este hecho ha logrado que haya sido uno de los primeros países del siglo XXI donde el chelín somalí (su moneda) prácticamente ha dejado de circular por el uso del dinero digital.



Otras soluciones como la que plantea Safaricom (filial de Vodafone) es M-Pesa, fue patrocinado por el gobierno del Reino Unido a través del Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID) durante el período 2003-2007. Su implantación en Uganda, Tanzania, Ruanda, Afganistán y Kenia en 2011 han sido otro ejemplo  de éxito y rápida expansión de este tipo de soluciones.

Más recientemente, en enero de 2016 en Davos, el presidente de Deutsche Bank AG, John Cryan, soltó para sorpresa de la audiencia que "probablemente", las monedas y billetes desaparecerán en una década. En países como Suecia el 95% de las ventas realizadas,  se hicieron con tarjetas. Dinamarca ha anunciado que ya no emitirá más dinero físico (monedas), y que en determinados tipos de comercios se prohíbe el efectivo para realizar pagos en tiendas de ropa, gasolineras y restaurantes. Pues China también acaba de sumarse a esta moda y se estima que para el 2020 entorno al 50% de su población solo pagará con dinero digital a través de móviles.



Esta situación, que parece que es consensuada por la mayoría de los países plantea nuevas interrogantes que afectarán también de manera directa al futuro de la Banca Digital.


¿Que pasará con las Divisas? 

Si el Dinero pasa a ser digital (datos) todas la s divisas (monedas)  del planeta ¿tenderán a una moneda única?, o por el contrario ¿habrá una mayor divergencia de estas?

Esta es una de las preguntas que algunos analistas se están planteando desde hace tiempo. En el año 2000 con la entrada en funcionamiento de la moneda única en la zona Euro, sirvió de campo de ensayo para conocer en la práctica sus pros y contras. Dieciséis años después y tras una gran crisis queda en evidencia que para que una divisa sea compartida, a demás de una unidad monetaria se precisa también una unidad fiscal. 

Esto hace pensar que la convergencia de divisas, a una moneda universal,  no es un proceso fácil.
Incluso en los países más pequeños, donde sus divisas  guardan una paridad 1 a 1 con otras divisas de referencia, renunciar a su propia divisa significa renunciar a gestionar con soberanía su propia política monetaria. Incluso a pesar de que la mayoría de estas naciones rara vez han utilizado este instrumento político, supondría una transferencia de poder "gratuita" al banco central u organismo regulador que los disponga de la potestad para poder decidir  sobre la oferta monetaria y sus políticas deflacionistas y expansionistas 

Por otro lado, la proliferación de plataformas de tecnología cryptocoins  hace pensar que el dinero no deja de ser un valor de referencia (uno más) pero ni es el único ni lo será. Esto abre la posibilidad de que en estas plataformas se pueda negociar con granos de trigo, café, oro, cobre, (etc.) o con horas de trabajo en tareas concretas, o con monedas virtuales emitidas por bancos o consorcio de empresas, o con cualquier valor objetivo que sea aceptado entre las partes, para lo cual deberá ofrecer un nivel consensuado de consistencia operativa. Todo esto, me anima a pensar que la idea de una moneda única planetaria, no será un proyecto posible en los próximos 50 años.

Por el contrario, la suma de las interacciones de todas estas divisas o referencias de valor, desde una o varias plataformas que operen simultáneamente con ellas, y que ajusten su valor en tiempo real, terminaran por tener un efecto similar en el largo plazo al de una divisa única, que se ajusta automáticamente a las fluctuaciones del mercado y que queda protegida del control único de unos pocos frente al resto.



Océanos Azules o Agujeros negros.

Todos los cambios que hemos visto hasta ahora deberían trasladar a los Banco un protagonismo singular. El problema es que este protagonismo no lo van a retener los bancos por el mero hecho de ser Bancos (quienes piensen que si están acabados.) Este protagonismo  lo tendrán los Bancos, los operadores de telecos, las grandes plataformas de comercio digital, o de comunicación o cualquier otro que logre saber como hacer las transición de su negocio actual, a  un nuevo negocio donde el conocimiento de los hábitos, costumbres, y preferencias de sus clientes sean interpretados en clave de oportunidades de negocio potenciales.

Otra vez más, en este escenario los bancos disponen de betas-mineras (gold-data) de información de las más cotizadas junto a los operadores de telecos. Empresas como Google, Amazon, Alibaba, Facebook, Apple u otros similares triplicarían o quintuplicarían sus cifras de negocio si dispusieran de esa información.

Los Bancos Digitales del Futuro deberán estar dispuestos a entender que su negocio ha cambiado, y que las empresas Digitales que triunfan (llámense bancos, telecos, tecnológicas, de alimentación, turismo, farmacéuticas o lo que sea)  son aquellas que están explorando permanentemente nuevas formas de innovar el valor de TODO lo que pueden necesitar sus clientes.

El modelo de banca tradicional está muerto, recientemente el MIT ha publicado "El manifiesto de la Banca Digital." En el se plantea abiertamente que a pesar de los esfuerzos de muchas entidades financieras por adaptarse al nuevo paradigma de la Banca Digital, muchos de los esfuerzos realizados no están yendo en la dirección adecuada.

"Banks are trying to be cool and hip and build super cool digital front ends...
 But it’s like putting lipstick on a pig - ultimately it’s still a pig and the new 
front end is still running into an awful digital back end."


Mark Mullen, Chief Executive Atom, Durham, UK


Entender el concepto de Empresa Digital -automatizar los procesos productivos y centrarse en el diseño y realización de nuevas propuestas de valor-  es esencial para entender dónde comienzan a situarse los Océanos Azules y los Agujeros Negros. 

Empresa Digital: Son empresas que integran en el mayor número de sus eslabones de la cadena de valor, procesos automatizados y digitalizados. Esto les permite centrar el mayor tiempo del trabajo de sus profesionales en idear con creatividad permanente: nuevos servicios; nuevos productos; nuevos procesos; nuevos mercados y nuevos negocios.

En los entornos Digitales los procesos de trabajo centrados en la productividad están condenados al fracaso, ya que es imposible competir con personas contra los costes marginales próximos a cero, que generan las tecnologías. El éxito se ubica en la innovación permanente de valor en entornos digitales.

Esta realidad, hace que en el liderazgo de la creación de valor ya no dependa tanto del sector económico donde se ha venido realizando la actividad económica en los últimos años. Sino del talento y capacidad de desarrollar y liderar proyectos estratégicos, sobre buenas ideas. Saber combinar con maestría las nuevas posibilidades que la tecnología posibilita junto a los retos de la creatividad será la receta maestra para lograr liderar nuevos mercados.


El Talento, el activo más valioso de los Bancos Digitales.

El gran reto de la Banca Digital es lograr una transición del negocio tradicional al Digital, sin perder en el camino a los profesionales con mayor talento. Este proceso de transformación digital plantea importantes retos, que una gran parte de las actividades de ese negocio van a desaparecer, y con ellas los puestos de trabajo asociados. Pero por el contrario van a surgir nuevos perfiles profesionales que deberán desempeñar en este proceso un papel importante.


Innovadores:
Profesionales centrados en procesos de innovación de valor, que han de explorar y abrir nuevos retos.
Su principal misión es la de diseñar y crear valor en: Producto; Servicio; Procesos; Mercados; y Negocio.

Maximizadores. 
Profesionales centrados en exprimir todo el jugo a procesos, situaciones y oportunidades.

Optimizadores.
Profesionales con capacidad analítica tanto en la interpretación de datos como en el comportamiento de seres vivos y objetos, que sean capaces de encontrar las variables que producen los mejores resultados para el negocio, la sociedad y los procesos.

Inflexionistas
Profesionales con capacidad de previsión, que pueda adelantar antes de que sucedan los puntos de inflexión de los cambios, antes que los demás.

Desmanteladores
No sólo se trata de abrir nuevos caminos, sino de cerrar los antiguos, es decir, ser capaz de hacer decrecer las viejas industrias sin causar estragos en la sociedad.

Creadores de sinergias:
Profesionales con capacidad de diseñar sistemas y modelos de negocio basados en las  economías a escala o economías de campo.

Corredores del tramo final. 
La tecnología, por lo general, alcanza un punto en el que las ganancias decrecen cuando se intenta alcanzar al usuario final. El trabajo de estos consistirá en solucionar dichos problemas.

Contextualistas
Los capaces de entender el entorno en el que cada nueva tecnología operará.

Éticos. 
Las nuevas tecnologías generarán nuevas y cada vez más complejas preguntas, y alguien deberá responderlas.

Filósofos. 
Aquellas compañías que consigan imponer su filosofía y su visión del mundo al resto del mercado serán las que triunfen.

Teóricos. 
Primero viene la teoría, y más tarde, el producto.

Legacistas. 
Alguien debe preocuparse por las generaciones que nos sucederán.