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viernes, 31 de octubre de 2014

Crear nuevo Talento en-clave al Complex Problem Solving (CPS): Idea general.

Alberto García-Lluis Valencia
Director General · VKMC, SL
Strategic Consulting 
 Education & Labor Market
Madrid 30 de octubre de 2014
Todos los derechos reservados 
Copyright 2014 ©




Desde el inicio de 2014, venimos trabajando en varias lineas de investigación sobre el impacto que tendrá la transición de los Routine Problem Solving (RPS), al nuevo paradigma del Complex Problem Solving (CPS).

En los artículos anteriores, “La gran revolución que lo transformará TODO, la transición de los RPS a los CPS.” se analizaba en profundidad ambos conceptos, y se argumentaba las  líneas principales para entender el ¿por qué? y el ¿cómo? se van a producir estos cambios.  En el siguiente artículo, “Consecuencias de la transición de los RPS a los CPS: Estimaciones y Pronósticos.” se hacía un avance de las consecuencias que este cambio va a producir en la próxima década.

Pero una de las grandes preguntas que plantea este proceso de transformación es ¿cómo va a afectar al conocimiento y al desarrollo del talento en las nuevas organizaciones? y…   ¿Puede haber nuevas variables que hasta ahora no hayan sido relevantes pero que ahora comiencen a adoptar un papel más crítico?

Creo que para poder entender mejor de lo que estamos hablando, es preciso iniciar este debate fijando unas bases en común. Siempre me ha gustado la definición clásica del talento de Dave Ulrich (University of Michigan).

Talento = Conocimiento x Actitud

Poco después Javier Conde, amplia esta formulación incorporando los Valores.

Talento = (Conocimiento + Valores) x Actitud


Para más información recomendamos las lecturas de los artículos “Hablemos de Talento, y miremos al presente… “  y “El TALENTO: revisando su formulación clásica



De esta formulación, existen importantes cambios de paradigma en la parte del conocimiento, que afecta tanto al área de las Qualificatios (Sistema Educativo), como en el área de las Occupations (Mercado de Trabajo).



Claves para entender como ha cambiado el conocimiento:

a) Se pasa de un conocimiento vertical, hacía un conocimiento trasversal.
El profesor Peter Drucker ya adelantaba en los 90s la aparición de un nuevo profesional que denominó knowledge worker, y que venía a sustituir a los blue&white collar. Este proceso de transformación del trabajador tendrá efectos inmediatos en la organización del Trabajo a nivel de Direcciones Global, Dirección General, departamentos y unidades de negocio. 

bSe pasa de un conocimiento estático, hacía un conocimiento dinámico y ubicuo.
En los últimos años, la revolución de las tecnologías de la comunicación en un mundo global, esta teniendo efectos de transformación muy profundos, ya que no solo se ha superado la barrera de la distancia y el tiempo, sino que la riqueza de la comunicación ha logrado que la percepción del valor que se tiene en base al conocimiento, se vea rápidamente devaluado. Esto es, en la medida que en el estado del arte y de la técnica se innova, y a través de los sistemas de comunicación somos conscientes de ello, las novedades/innovaciones aceleran la obsolescencia de toda versión anterior. Y esto por primera vez en la Historia de la Humanidad, afecta al conocimiento y a la experiencia del ser humano, por la aceleración con la que se produce. En 2010 VKMC realizó el informe sobre la Teoría de los Rendimientos Decrecientes del Capital Humano, que en 2011 se publico en el artículo "De los RR.HH. al Capital Humano, el reto del cambio de modelo." de la Revista del Instituto de Estudios Económicos (IEE) en un trabajo de investigación que dirigimos en colaboración de 17 expertos internacionales.

c) Pasa de ser holístico y teórico, para estar orientado a los Learning-Outcomes.
Las empresas que compiten en mercados globales, son muy conscientes que para poder competir en un mercado con 4.000 nuevos millones de usuarios y competidores, la única estrategia que realmente funciona es la diferenciación en la forma de generar valor competitivo. La única forma de generar este valor competitivo es través de las PERSONAS, y de su capacidad de crear valor.  Esto plantea que en el modelo del siglo pasado donde el conocimiento holístico (generalista), permitía procesos de adaptación y sustitución rápidos entre sectores y empresas para los trabajadores, hoy ya no sea válido. Se buscan profesionales "Plug&Play" (sentar y trabajar) que no solo sepan que hacer, sino que aporten ideas nuevas y que ayuden en el logro de objetivos.


d) Nuevos horizontes en el conocimiento:
En 2013 la Universidad de Oxford publica el informe "the future of employment: how susceptible are jobs to computerisation?" de este informe se advierte que en 2025 a 2030 habrá un 47% de me ocupaciones de que actualmente existen, como consecuencia del impacto que tendrá las tecnología de la información en la automatización de procesos monótonos y repetitivos, lo que nosotros hemos denominado Routine Problem Solving (RPS). En los artículos anteriores hemos hecho un análisis sobre como impacta en la estructura de costes salariales los RPS - el 87% de los costes salariales se dedican a realizar RPS, y mientras que se realizan tareas rutinarias (tareas que en 10 años realizaran tecnologías con inteligencia artificial y robots),  el talento de las organizaciones no se dedica a crear VALOR COMPETITIVO. - Por lo tanto, es de pensar que si las RPS pasaran progresivamente a ser automatizadas, el conocimiento y el Talento tendrán que adoptar nuevos perfiles y roles, que hagan posible que las organizaciones mantengan e incremente la inercia de crear valor competitivo, en un mercado de alta competitividad.


Los cambios que en los próximos 10 años van a llegar a nuestras vidas y a nuestras empresas, serán mucho más drásticos de los que han sucedido en los últimos 10 años, y aquellas organizaciones que no se comiencen a mover buscando su espacio y valor diferencial, terminarán por ser fagocitadas o simplemente por morir por obsolescencia prematura.



Claves para entender, como será el nuevo Talento Corporativo:

La parte que afecta al Conocimiento, se transformará por un nuevo concepto que será la Competencia.

¿Que entendemos por Competencia?

Existen muchas definiciones de competencia, pero lo primero que se debe diferenciar es el concepto de competencia en el modelo de economía Industrial, y el que se da en la economía del conocimiento. La propia Unión Europea, prefiere usar el concepto de Learning-Outcome antes que el de Competence, precisamente para evitar errores en su interpretación, ya que la confusión es grande.

El gran punto de inflexión sobre competencia viene del informe de la Unesco de 1997 dirigido por Jaques Delors "La educación encierra un gran tesoro", que en gran medida es el responsable del gran cambio de este paradigma y una de las principales fuentes de inspiración de la Estrategia Europea de Sociedad del Conocimiento que se estrena en el año 2000 con la Agenda de Lisboa y que se le da continuidad hasta el 2020 con la Agenda 2020.

Competencia
Capacidad del ser humano para hacer frente a un reto concreto y específico, conjugando de forma práctica todas sus destrezas, habilidades y conocimientos, para su correcta resolución.

Por lo tanto, el conocimiento teórico pasa a una nueva dimensión orientada a la acción del logro. Lo que supone pasar de la teoría a la praxis. Pero además, en el European Qualification Framework (EQF) se define una taxonomía específica de las competencias que establece una estructura jerárquica en su composición orgánica, establecida esta en:

- Competencias (Competence)
          - Destrezas (Skills)
                 - Conocimientos (Knowledge)

Las competencias describen además dos partes de una misma moneda. Por un lado la parte orientada a la acreditación, donde se describe las acciones (competencias) que un profesional es capaz de realizar de forma eficiente. Por otro lado los módulos de Aprendizaje, asociados a cada nivel de la Competencia, que permite estructurar los módulos de aprendizaje de forma precisa a los diferentes niveles de las competencias que un profesional deba saber desarrollar.

Por lo tanto la estructura de una competencia tiene una parte de acreditación y otra de aprendizaje. Un enfoque muy práctico desde el lado de los procesos de Assessment o Recruiting que buscan un proceso de matching de alta calidad. Para que este proceso sea competitivo y eficiente se ha de conjugar de forma técnica dos niveles de conocimientos (competencias). Por un lado lo que se denominan Competencias Verticales (responsables de definir los criterios de Empleabilidad en los procesos de matching), y por otro lado las Competencias Trasversales (responsables de definir los criterios de Idoneidad, es aquí cuando el proceso de matching pasa a ser de perfect matching).

Nota: La Unión Europea lo deja muy claro, inclusive los principales players del mercado de trabajo juegan con estas dos clasificaciones de competencias. Lo que resulta incomprensible es como en el ejercicio de interpretación de las recomendaciones que desde la UE se realizan desde el EQF para el EEES, organismos como el MECES, el MECU o la propia ANECA se inventan nuevas interpretaciones que logran complicar innecesariamente estos criterios y que hacen que la brecha entre Cualificaciones y Ocupaciones sea aún mayor.

Pero más allá de estas cuestiones de carácter técnico, que afectan fundamentalmente a las Universidades y a sus estrategias de Titulaciones y de Certificación del Conocimiento, está la parte de las competencias de las Ocupaciones que afecta de raíz al Mercado de Trabajo.


Las empresas comienzan a detectar un proceso de transformación muy importante en base a sus competencias. Las competencias tradicionales  comienzan a transformarse, en base a que las nuevas necesidades de las organizaciones cambian.


Actualmente el modelo de competencias se centra en la Resolución de Tareas Rutinarias (RPS), desarrollando tareas de supervisión, resolución de problemas, informes, análisis, etc.. que absorben entre el 85% y el 95% del tiempo de trabajo. Este modelo de organización del trabajo, se ve reflejado en la frase "lo urgente no me deja tiempo para lo importante." 

Pero con mayor frecuencia comienzan a darse  escenarios en el trabajo donde hay que resolver situaciones nuevas, donde no hay experiencias previas, y cada vez tienen un mayor valor estratégico saberlas resolver de forma eficiente. A estos nuevos escenarios se les ha denominado "aguas revueltas no cartografiadas."

Es aquí cuando la Resolución de Problemas Complejos (CPS) comienza a jugar un papel estratégico, en el diseño de la nueva arquitectura del Talento.

Las Competencias definidas desde las CPS, tienen como principal objetivo crear organizaciones capaces de trabajar de forma transversal, al tiempo que generan una aceleración exponencial del aprendizaje orientado a transformar productos y servicios con gran valor competitivo.

Por lo tanto, la definición del Talento entorno a los CPS estará focalizada en el desarrollo de valor competitivo, más que en la realización de tareas rutinarias, que pasarán a realizarlas las máquinas.

Uno de los grandes cambios que se vera es que muchas de las que hasta ahora se han denominado competencias para el nuevo milenio, pasarán a la categoría de Destrezas o Conocimientos, y se integraran en competencias como la aplicación de técnicas de Creatividad, orientada a la Resolución de Problemas Complejos (CPS), en ellas se integraran áreas como el PNL, Trabajo en Grupo,  Aprendizaje Social, Comunicación, Pensamiento Colateral, Pensamiento Crítico, Análisis BigData, Gestión de Grupos, Liderazgo, etc.


Un ejemplo de todo esto lo vemos con un video de la plataforma "Yammer".




Siguiendo el guión propuesto por la formulación clásica del talento, en su versión revisada, hemos analizado la parte de las Competencias, haciendo especial mención  a un nuevo paradigma que peligrosamente se ve amenazado por los modelos clásicos definidos entorno a la Economía Industrial, y que se redefine en 2008 con el nacimiento del EQF. Por lo tanto estamos hablando de un entorno de trabajo nuevo, que es disruptivo de toda versión anterior, que aún está en fase de maduración, pero que lo transformará todo.


La parte de los Valores, también se ve afectado por los nuevos cambios que se están experimentando entorno a una nueva realidad social. Si entendemos como valores, aquellas cuestiones vinculadas a la ética y a la moral, que se definen para resolver los problemas en el ejercicio de la convivencia de los seres humanos, observaremos que muchos de los valores que se habían definido para organizaciones locales o mono culturales hoy han quedado obsoletos. Y esto es de capital importancia sí queremos crear escenarios definidos en la meritocracia, ya que para que esta sea valorada de forma igual, debe estar construida con valores universales. Es por ello que recientemente he oído hablar a Viviana Acosta, del concepto de Inteligencia Cultural, concepto que como definen los profesores del IESE Mireia Lasheras y Yih-Teen Lee, "Inteligencia cultural es  la capacidad  de entender a otros,  de hacerse  entender y  de entender  el modo adecuado de colaborar  junto a  personas de  culturas  diferentes." Artículo





En el campo de la Actitud, cada vez jugará un papel más relevante la incorporación al área del Management y de la Gestión del Talento los conocimientos y avances que desde la Neurociencia, se comienzan a difundir. El coaching, la inteligencia emocional, y otras áreas que afectan a cuerpo y mente irán asumiendo un mayor protagonismo, en los procesos de la alineación de las personas y la mejora de sus hábitos. 



La localización de ese espacio que es idóneo para el desarrollo de las capacidades personales y profesionales, que se plasman en la forma de desarrollar Pasiones, Residencia y afán de Superación es determinante para  terminar de configurar las últimas claves del Desarrollo del nuevo Talento Corporativo.







Actualmente la Consultora VKMC ofrece a sus clientes una cartera completa de servicios de consultoría estratégica en el desarrollo corporativo del talento.

Para más información llámenos al +34 918285158 o mandemos un mail a oficina@vkmc.es 







lunes, 25 de agosto de 2014

La gran revolución que lo transformará TODO, la transición de los RPS a los CPS.


Por Alberto García-Lluis Valencía.
CEO de VKMC,SL
Strategic Consulting, Education & Labor Market
Contact: alberto@vkmc.es
 19 AGO. 2014
Todos los derechos reservados Copyright 2014©





Resumen ejecutivo:

En los próximos 10 años viviremos uno de los procesos de cambio y transformación social, económica, política, y cultural más grande de toda la Historia. Este cambio vendrá de la mano de la Automatización de la Resolución de las Tareas Rutinarias (RPS). Su impacto será a todos los niveles de la sociedad, y obligará a los políticos de todo el planeta a adoptar cambios de modelos y estructuras de sus instituciones. Su impacto tendrá efectos en la educación, política fiscal, economía, trabajo, en las ideologías políticas, en eje del  poder económico mundial.

En gran parte estos cambios vendrán promocionados, por las lecciones aprendidas de la crisis de 2007, y por un escenario internacional incierto, expuesto a un cambio permanente. Es por ello que afrontar esta situación desde ya, es una cuestión estratégica para afrontar el liderazgo del nuevo milenio. 



— * —


Un cambio de modelo: de la sociedad industrial a la del conocimiento.

Existen multitud de debates que intentan definir el punto de inflexión entre la Economía Industrial del siglo XX, con el nuevo modelo de  Economía del Conocimiento del siglo 21.  Desde hace tiempo vengo citando a Alvin Toffler y en concreto un comentario de su libro "El cambio del poder" 1991 “El avance más importante de la sociedad del siglo XX ha sido pasar de crear valor de la fuerza física, a hacerlo con la inteligencia.”

En un primer análisis esta argumentación me parecía solvente y con argumentos poderosos. Pero analizando más en profundidad lo que es el modelo Industrial, según las teorías de algunos de sus padres intelectuales (H. Ford y F.W. Taylor), se debe entender como un proceso científico de organización del trabajo, esto supone procesos de mono-especialización, trabajos rutinarios, con escasa o nula variabilidad, y "0%" improvisación.  

Este tipo de procesos los podemos observar con el trabajo manual y físico donde se manipulan piezas, aprietan y ajustan, ensamblan, montan, etc. Tareas propias de las cadenas de montaje como las que popularizó H. Ford, o incluso antes como ejemplo de la industrialización expuesto en el libro "la riqueza de las naciones" con la fabrica de alfileres de A. Smith, siendo un denominador común en todos los procesos industriales en los que nos fijemos (cadenas de montaje, fabricación, manufactura, o transformación de bienes.)  Pero bajo este mismo patrón, también podemos verlo en los trabajos intelectuales (gestión de información, manipulación de datos, interpretación, adición, valoración, conversión, etc.) Procesos que a través de los Work-flows cada vez vemos de forma más integrada en procesos comerciales, servicios jurídicos o fiscales, proyectos, educación, etc.  Por lo tanto, la observación de A. Toffler sin dejar de ser brillante, considero que no puede ser utilizado como ese punto de inflexión, ya que la Resolución de Tareas Rutinaria (RPS), ya sean físicas o intelectuales, forman parte de esa esencia del trabajo científico que ha caracterizado el modelo Industrial.




La crisis de 2007, y las lecciones aprendidas de los RPS.

Desde 2007, se ha vivido una crisis económica que ha tenido y tendrá lecciones importantes que tardaremos mucho tiempo en olvidar. Desde el punto de vista social, la falta de liquidez en el mercado financiero, y una caída de más del 80% de la demanda agregada, supuso que muchas empresas tuvieran que afrontar dolorosos programas de reestructuración.  Esto ha hecho que se cambie estructuras operativas, y se redujeran plantillas, y no siempre de la forma más eficiente posible. No se despedía a los más incompetentes, sino a los que eran más baratos de despedir (mujeres, jóvenes, y directivos con menos de 5 años de antigüedad.) Esto es así porque en España y en Europa el despido es muy caro, y ha hecho que las empresas tuvieran un desgaste financiero altísimo que ha logrado que muchas de ellas (más de 400.000 en España) se quedaran en el camino.
Los Gastos de Personal, suponen en la estructura de costes de la empresas entre el 62% al 91%, esto hace que el modelo de la organización del trabajo en la sociedad industrial sea intensivo en personal. A este hecho si le sumamos que la organización del trabajo está centrada en procesos y tareas heredadas del siglo XX donde entre el 65% y el 99% de ellas se centran en tareas rutinarias,  podremos ver que una parte importante de ellos limitan la capacidad de crear valor de nuestros directivos y trabajadores.

“No tengo tiempo para lo importante, lo urgente me roba todo el día.”

Quizás esta gráfica, nos permita ver de forma más visual lo que esta frase en el fondo significa.




Ahora veremos que los RPS tienen unos costes altísimos en los modelos de producción actual, pero lo que de fondo se quiere plantear, no es en sí mismo el coste en términos financieros, sino más bien en términos de oportunidad y estrategia. Aquí nos encontraremos quienes piensan que lo importante es llegar, y otros que piensan que lo importante es competir por ser el primero. ¿Sus accionistas que cree Ud. que piensan?


Sí consideramos el coste real que tiene los RPS en la estructura de costes laborales de una 
organización, podremos darnos cuenta de la dimensión real de este reto.


El nuevo estado de la Técnica y del Arte, hace posible que una gran parte de estas tareas rutinarias en los próximos años dejen de ser realizadas por personas, para ser realizadas por máquinas y robots, tal como adelantaron en septiembre de 2013 los profesores Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne, de la universidad de Oxford (informe)



Un nuevo modelo para un mercado Global y Competitivo.

Tenemos que comenzar a transmitir la idea de que desde ya, nuestro negocio tiene que competir en un mercado global, lo que significa que para poder mantener viva nuestra organización deberemos considerar la competencia a nivel internacional, esto nos obliga a repensar estrategias. Una de ellas es amortizar el valor del capital humano de nuestra organización esto será determinante. Para ello los RPS no aportan valor competitivo, sino más cien valor comparativo, por lo tanto habrá que comenzar a crear estrategias orientadas al desarrollo del TALENTO.

El conocimiento y la experiencia que soportan los RPS quedan obsoletos a mayor velocidad.

FACTORES QUE REPRESENTAN EL RITMO DE CRECIMIENTO DE LA INNOVACIÓN Y CAMBIO.
Incremento Interanual de Patentes PCT (fuente: WIPO). Indicador del 2013 (top ten Countries) +5,1  
Incremento Interanual de Publicaciones Científicas (Fuente: WDI). Indicador 2007 a nivel Global  +2,27
Incremento Interanual de Leyes y Normas de Cumplimiento (Fuente: IEE). Para el año 2010: Autonómicas (867.466) incremento bianual +124, a Nivel Nacional (258.068) incremento bianual +3,77

FACTORES QUE REPRESENTAN LA CAPACIDAD DE REGENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU OBSOLESCENCIA.
Curva de aprendizaje: Por cada 100 h de formación, solo se aprovechan 6,5 h
Velocidad de obsolescencia del conocimiento: 18 meses
Modelo de aprendizaje: Holístico y teórico las prácticas se realizan en más del 78% de las ocasiones de forma individual.

Todo ello configura un proceso de aceleración de la obsolescencia del conocimiento y la experiencia, (si la velocidad de innovación es 500, la velocidad de obsolescencia del conocimiento es 100, la del reciclaje del conocimiento es inferior a 30.) Esto impacta sobre el valor del trabajo: por un lado el retorno que percibe la empresa del trabajo -cada vez menor-, y por otro lado el valor del trabajador en el mercado labora se deprecia a mayor velocidad.  

Es necesario que seamos conscientes de como el conocimiento y la experiencia se exponen anualmente a cambios que aceleran la pérdida de su valor e impacta en la Teoría de los Rendimientos Decrecientes del Capital Humano que en 2011 publicamos en el Artículo “De los Recursos Humanos al Capital Humano, el reto del cambio del modelo,” para la revista del IEE. En los trabajos de investigación previos, que realizamos en el 2009, se analizaba como los desempleados al reincorporarse en una nueva empresa, tenían que aceptar una reducción salarial entre el 35%  al 64%, esta pérdida de valor del Capital Humano, y de la experiencia era proporcional al nº de años trabajados, a más antigüedad, menor era el valor del capital humano, algo que parecía ir en contra de las teorías de los InSider y OutSider propuestas por Lindbeck y Snower hacia 1988, y que desde los 90 han tenido un fuerte impacto en las negociaciones sindicales, y valoraciones del propio mercado de trabajo.


La realización de los RPS por tecnología y robots.

Los costes de salariales, y la legislación del trabajo cuanto más rígidos son, mayor es el incentivo a sustituir personas por tecnología.  Una de las principales lecciones aprendidas de esta crisis, ha sido que las organizaciones (públicas como privadas) no pueden ser intensivas en personas, ya que ante variaciones fuertes de facturación/recaudación generan una estructura de costes fijos que no es sostenible en términos financieros. Que el mercado es Global, y que está sujeto a cambios rápidos que precisan organizaciones más flexibles, dinámicas y competitivas. Todo ello plantea la necesidad de transformar el modelo de mercado de trabajo. Se precisa abaratar más el despido, al tiempo que se aceleren los cambios para que la contratación sea más rápida, de tal manera que un profesional sin trabajo en menos de 30 días pueda reincorporarse a un puesto de trabajo afín a sus capacidades y competencias. Para ello,  no es cuestión de centrarse en hacer perder seguridad a los trabajadores a costa de ganar flexibilidad las empresas, se plantean nuevos modelos que sean capaces de buscar ese equilibrios que se denomina flexiseguridad, y que fundamentalmente se centra en cambiar la forma de pensar y de actuar.  La propia Unión Europea, a través de sus programas ESCO y EQF están definiendo un modelo que se centra fundamentalmente en este objetivo.

Consideremos que 50 personas que realizan RPS en un valor medio del 75% representan estos datos:
Salarios Brutos: 1.300.000€
Cotizaciones SS Empresa: 429.000€
Otros: 167.000€

En un año, 1.896.000 año.

Una reducción del 75% puede llegar a suponer quedarse 1 de cada 4 trabajadores. Subiendo el salario más del 20% Supone un gasto del 490.000€ + 161.000€ (SSE)

La tecnología puede suponer entre  unos 250.000 a 890.000 € año, a sumar a los de personal.

Lo que supone un ahorro de entre el 24% al 48%. Pero ya no es en sí el ahorro, es la capacidad operativa y flexibilidad para poderse adaptar a escenarios cambiantes. 

Este proceso, puede y debe ser dirigido a que las organizaciones amplíen sus áreas de negocio y sus mercados, solo así se podría reabsorber e incluso tener un balance positivo de la creación de puestos de trabajo. Para ello es preciso que el Sistema Educativo cambie drásticamente, desde la primaria, hasta la secundaria, y sobretodo en la terciaría.

Impactos en el modelo actual de Sociedad:
Caídas en la recaudación del IRPF y del IVA.
Caídas en las cotizaciones de la SS, será necesario replantear el modelo.
Muchos dogmas políticos se verán obsoletos de la noche a la mañana.
El mercado de trabajo deberá cambiar, sus normas y modelos de trabajo, y con él las Políticas Activas y Pasivas de Empleo.
Se ha de cambiar los modelos de las Universidades, y de no hacerse así desaparecerán.
Se deberán crear programas para la población activa, con trabajo o sin él, aquí todos deberemos reciclarnos.
Cambiaran las principales estrategias del Management a nivel mundial.
Más del 47% de los empleos desaparecerán en 20 años, lo que supone reubicar a más de 60% de los trabajadores. Solo será posible con formación ad-hoc, corta y centrada a learning-outcomes.




De los RPS a los CPS, el gran reto de la sociedad del siglo 21.

La automatización de los RPS, dará paso a que las organizaciones puedan comenzar generar un mayor valor de su capital humano, y se comiencen a cambiar el paradigma de retener talento, al de crear talento. (Este será el siglo de la dignificación del trabajo, los profesionales podrán crear valor con su impronta personal, singular, y única.)

Esto supondrá desarrollar nuevos perfiles de alumnos y profesionales acostumbrados a trabajar en la Resolución de Problemas Complejos a través de la Creatividad, lo que se conoce como CPS.

¿Por qué hay que pasar a los CPS?
A medida que la innovación avanza a paso firme, y cada vez somos más los seres humanos que nos dedicamos a investigar, el ritmos de avances en el estado de la técnica, como del arte, precisará profesionales que puedan trabajar en escenarios nuevos, jamás antes planteados, y que además lo tengan que hacer, con cantidades ingentes de datos que han de saber interpretar, exprimir, analizar, de orientar hacía la consecución de objetivos. Todo ello plantea un nuevo paradigma  en el proceso de aprender a aprender, para aprender a lograr, que ya definía Jaques Delors en 1996 en un informe para la UNESCO, y que ahora comenzará a transformar los modelos de la empleabilidad de los trabajadores del siglo 21. 




Modelo de CPS definido por Osborn en 1951, que hoy forma parte de la Creative Education Fundation. Este proceso transformará de forma profunda los pilares de sociedad, del Estado, y hasta los focos del poder mundial. Es crucial que se afronte este proceso de forma ordenada, estratégica, y planificada para lograr que su impacto en la sociedad sea el menor posible. ESTE ES EL GRAN CAMBIO DEL SIGLO 21, UNA VEZ SUPERADO DEJAREMOS A TRAS  EL SIGLO XIX Y XX, Y DAREMOS PASO A UN NUEVO MILENIO, CON EL SIGLO 21.


Esta situación plantea uno de los RETOS más importantes a los que las organizaciones tendrán que hacer frente en los próximos años. Los Costes de ineficiencia de los RPS son cada vez mayores, e inciden de forma directa en la contratación de personas que más que producir valor gestionan el gasto, incrementándolo. Es por ello que para definir modelos sostenibles de empresas y organizaciones públicas, que ofrezcan mejores servicios y de forma sostenible y competitiva, se precisa cambiar este modelo.