________________

sábado, 22 de noviembre de 2014

Recomendaciones para navegantes en travesía por aguas turbulentas no cartografiadas.

por Alberto García-Lluis Valencia
CEO · VKMC,SL
Strategic Consulting 


Nota del Autor:
Este    artículo    está    especialmente   dirigido
a CEOs, CTOs, Strategic Manager y HR&Talent 
Manager, de empresas que facturen entre 25 a 
más de 2.000 millones de Euros.


"El éxito no es definitivo,
 el fracaso no es fatídico. 
Lo que cuenta es el valor 
para continuar" 

                              Winston Churchill  



Las voces hablan alto y claro del cambio.

Dice un dicho popular que cuando el rio suena es que agua lleva, hoy son demasiadas las voces que apuntan a que en los próximos años veremos cambios disruptivos en las organizaciones de todo el mundo. Cambios que dibujaran un escenario internacional diferente o muy diferente al que hoy conocemos.

La llegada de las TICs y su universalidad, ha generado un impacto sobre la sociedad  de tal magnitud, que sin ser muy conscientes aún de ello hemos logrado eliminar las barreras del tiempo, el espacio y el peso (virtualización), logrando con ello acelerar los procesos de transformación y cambio de todo lo que nos rodea. El conocimiento, que sustenta las innovaciones que cambian el estado de la técnica y del arte, fluye a gran velocidad transformando muchos de los paradigmas con los que hemos crecido muchos profesionales durante el siglo XX.


Ahora, las nuevas necesidades que la sociedad plantea ya no se pueden resolver desde las ideas y esquemas del siglo pasado. Se precisan nuevas soluciones capaces de afrontar nuevos retos.

Las tecnologías desarrolladas en los últimos 20 años, ponen a disposición de la sociedad nuevas herramientas de trabajo, que abren nuevos horizontes para dar respuestas a problemas que nunca habían tenido una respuesta factible desde el conocimiento y tecnologías disponibles antaño Pero además permite revisar, renovar, e innovar las respuestas que actualmente se ofrecen, y que no satisfacen las necesidades actuales de sus usuarios.

El CONOCIMIENTO cambia, y con él cambia todo. 



“En dos décadas se va a pasar en todo el mundo de los 20.000 bancos - analógicos - actuales, a no más de varias decenas de entidades, todas “digitales.”

Francisco González, Presidente del BBVA.
26/12/2013 ECD (artículo)





“Para el año 2050 sólo sobrevivirán 10
Universidades en el mundo.”

Sebastian Thrun, Google, UDACITY.
2012 elnortedecastilla.es (artículo)





“Para el 2025 el 80% de la titulaciones
universitarias que habrá, hoy no existen”

Nieves Segovia, Presidenta Fundación SEK.
2010 Global Education Forum




"Los Robots realizarán el 90% de los trabajos 
de baja cualificación, en 20 años."

 Bill Gate · Presidente de Microsoft 
 Speaking at Washington, D.C., economic 
Think Tank The American Enterprise Institute
Marzo 2014 (video conferencia)



El 47% de las ocupaciones que existían en 2014 habrán desaparecido en 15 años.

Report: "THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOW
SUSCEPTIBLE ARE JOBS TO COMPUTERISATION?∗

C. Frey & M. Osborne · Oxford University. sep.  2013.






Revisión estratégica del Valor Corporativo, de la productividad a la competitividad.

Recientemente el estudio Global Capital Confidence Barometer oct-2014, de la Consultora EY pone de manifiesto que en los próximos 12 meses veremos importantes movimiento a nivel internacional de M&A (Fusiones y Adquisiciones.) 



La argumentación que exponen se basa fundamentalmente en tres ideas:

  • Liquidez en el mercado: Las medidas tomadas durante la crisis, han logrado sanear los balances financiaros, reduciendo sus tasas de apalancamiento de muchas empresas, despertando así el apetito por hacer operaciones que les permita reforzar su posicionamiento en mercados internacionales. Se prevén operación que no superarán el billón de US $.
  • Perspectivas Macro: una mayor confianza en la estabilidad económica mundial está sentando las bases para el futuro de M & A. Y por otro lado ahora mismo hay importantes compañías con unos precios por acción muy atractivos.
  • La estrategia corporativa: se percibe un cambio en el modelo de crecimiento, el foco ya no se pone en la eficiencia de los gastos (mejora de la productividad), sino el crecimiento orgánico o inorgánico por criterios estratégicos de crear o reforzar el valor agregado de los productos y servicios (mejora de la Competitividad). Movido en gran medida por la influencia del  "activismo accionarial" que busca reforzar sus posiciones estratégicas y rentabilidad.


Esto supone una transformación de las organizaciones a nivel conceptual de la organización del trabajo, y de sus estrategias de la gestión estratégica del Talento Corporativo.

Son los profesionales y la capacidad de interactuar en sus escenarios de trabajo los que determinan el valor competitivo de las organizaciones, y en definitiva el valor de las compañías.


Uno de los grandes retos que todas las organizaciones a nivel mundial tendrán que afrontar en los próximos 5 años será pasar de modelos orientados a la Productividad (mejorar la eficiencia entre in-puts/out-puts) que se centra en la reducción de los costes marginales, para pasar a un nuevo modelo centrado en la Competitividad  donde no importa el tiempo de trabajo, ni siquiera dónde se trabaje, sino el valor agregado de cada hora trabajada.

Un pintor puede dedicarse a pintar paredes, y trabajar 14 horas diarias a 15€/h. Ó puede pintar cuadros y cobrar 3.000 €/h. trabajando solo 10 horas a la semana.

En las organizaciones pasa algo muy parecido, entre el 65% y 97% del tiempo de trabajo se dedica a resolver tareas repetitivas, rutinarias y monótonas, como apagar fuegos, informar, supervisar, seguimiento de procesos... etc. Una gran parte de estos trabajo los puede hacer trabajadores menos cualificados y bien entrenados, que cobran mucho menos, o como adelanta Bill Gate terminarán siendo realizados por Robots o plataformas con Inteligencia Artificial (AI). El coste económico de este modelo de organización del trabajo es altísimo para las organizaciones. Pensemos que de cada 100 € de salario que percibe un profesional, entre el 65 y 97 euros son por Resolver Tareas Rutinarias (RPS), o dicho de otra manera, entre el 65% y el 97% de los gastos salariales de una organización se dedican a resolver RPS.  Esto es como contratar a Cristiano Ronaldo, y tenerle sentado en el banquillo 75 min. de los 90 de cada partido.

Pero el verdadero problema, no es el coste salarial de tenerlo sentado en el banquillo, sino el coste de oportunidad de no estar metiendo goles.  Algo parecido pasa con los profesionales en las organizaciones a nivel mundial, no son empleados para pensar y utilizar su conocimiento junto a la creatividad para lograr crear permanentemente valor competitivo en forma de innovación de procesos, productos, servicios, nuevos negocios, etc.  Y esto es lo que ha de cambiar.


No tiene sentido contratar a personas inteligentes 
y después decirles lo que tienen que hacer.

Nosotros contratamos a personas inteligentes 
para que nos digan que tenemos que hacer. 

Steve Jobs · CEO Apple 


La reducción de los RPS, vendrá de la mano de las nuevas tecnologías. Se estima que en los próximos 5 años habrá una inversión fuerte de muchas compañías en:

  • Homogeneizar sus plataformas tecnológicas de gestión: Un crecimiento rápido liderados por unidades de negocio, y por la acumulación de diferentes herramientas en tecnologías distintas hará que se realicen migraciones tecnológicas que tiendan a la convergencia de sistemas y tecnologías.
  • Internet of Things  (IoT): disparará  los volúmenes de datos e información que se tendrá sobre el uso de productos y servicios, su análisis y eficiencia del uso para mejorar de forma sostenible la generación de valor competitivo de las organizaciones será determinante.
  • BigData (BD)+ Business Intelligence (BI) + Artificial Intelligence (AI): Por este orden irán asumiendo un papel crucial para la automatización de tareas Rutinarias (RPS).


La propia Automatización de los RPS, supondrá junto a las nuevas necesidades operativas de la gestión de BigData desde cada departamento, una transformación de las organización del trabajo. No solo se precisarán perfiles nuevos para el análisis, interpretación, y alineación de los datos en información y conocimiento potencialmente utilizable para generar valor, sino que además habrá una transformación de los perfiles profesionales de toda la empresa. Este cambio se podría resumir de forma sencilla con la frase...
 "Las empresas pondrán 
a trabajar a todos sus 
profesionales en crear
  y diseñar VALOR."

Para ello, además de la automatización de Tareas Rutinarias (RPS), es preciso crear un nuevo paradigma de organización del trabajo que se centre en el  Complex Problem Solving (CPS).  


¿Qué debemos entender por Problemas o mejor aún, Retos Complejos? 

Al conjunto de tareas que suponen afrontar la resolución de retos nuevos, de los que no tenemos referencias previas, y que se definen en entornos sistémicos y multivariables no perceptibles a simple vista, y que tienen un gran potencias para crear valor competitivo en áreas como la innovación de procesos, servicios, productos o desarrollo de nuevas oportunidades de negocio.  

La adaptación de la organización del trabajo hacía los CPS, supondrá una transformación importante a nivel corporativo, y en la medida que esta transformación vaya acelerando la creación de innovaciones y mejoras de procesos, productos, servicios y oportunidades de negocio, veremos como la economía a nivel mundial se transformará. 

Las empresas que primero se posicionen en este nuevo cambio de estrategia para pasar de generar eficiencia en el coste a generar valor competitivo, serán las mejor posicionadas para liderar los procesos de concentración empresarial  fruto de los M&A, y las que podrán ofrecer a sus accionistas los mejores dividendos en los próximos  años.


Por lo tanto podríamos decir que la Transición de los RPS a los CPS supondrá en los próximos 5 ó 10 años, la transformación más importante de las organizaciones a nivel Global.


Otros Artículos relacionados:
_______________________________________

VKMC, SL es una Consultora Estratégica que lleva más de 8 años analizando y estudiando la evolución del Conocimiento, y que actualmente ofrece a sus clientes soluciones específicas para liderar los procesos de transición de los RPS a los CPS.

Para más información, contactar vía mail a office@vkmc.es 

Todos los derechos quedan reservados Copyright 2014©

viernes, 31 de octubre de 2014

Crear nuevo Talento en-clave al Complex Problem Solving (CPS): Idea general.

Alberto García-Lluis Valencia
Director General · VKMC, SL
Strategic Consulting 
 Education & Labor Market
Madrid 30 de octubre de 2014
Todos los derechos reservados 
Copyright 2014 ©




Desde el inicio de 2014, venimos trabajando en varias lineas de investigación sobre el impacto que tendrá la transición de los Routine Problem Solving (RPS), al nuevo paradigma del Complex Problem Solving (CPS).

En los artículos anteriores, “La gran revolución que lo transformará TODO, la transición de los RPS a los CPS.” se analizaba en profundidad ambos conceptos, y se argumentaba las  líneas principales para entender el ¿por qué? y el ¿cómo? se van a producir estos cambios.  En el siguiente artículo, “Consecuencias de la transición de los RPS a los CPS: Estimaciones y Pronósticos.” se hacía un avance de las consecuencias que este cambio va a producir en la próxima década.

Pero una de las grandes preguntas que plantea este proceso de transformación es ¿cómo va a afectar al conocimiento y al desarrollo del talento en las nuevas organizaciones? y…   ¿Puede haber nuevas variables que hasta ahora no hayan sido relevantes pero que ahora comiencen a adoptar un papel más crítico?

Creo que para poder entender mejor de lo que estamos hablando, es preciso iniciar este debate fijando unas bases en común. Siempre me ha gustado la definición clásica del talento de Dave Ulrich (University of Michigan).

Talento = Conocimiento x Actitud

Poco después Javier Conde, amplia esta formulación incorporando los Valores.

Talento = (Conocimiento + Valores) x Actitud


Para más información recomendamos las lecturas de los artículos “Hablemos de Talento, y miremos al presente… “  y “El TALENTO: revisando su formulación clásica



De esta formulación, existen importantes cambios de paradigma en la parte del conocimiento, que afecta tanto al área de las Qualificatios (Sistema Educativo), como en el área de las Occupations (Mercado de Trabajo).



Claves para entender como ha cambiado el conocimiento:

a) Se pasa de un conocimiento vertical, hacía un conocimiento trasversal.
El profesor Peter Drucker ya adelantaba en los 90s la aparición de un nuevo profesional que denominó knowledge worker, y que venía a sustituir a los blue&white collar. Este proceso de transformación del trabajador tendrá efectos inmediatos en la organización del Trabajo a nivel de Direcciones Global, Dirección General, departamentos y unidades de negocio. 

bSe pasa de un conocimiento estático, hacía un conocimiento dinámico y ubicuo.
En los últimos años, la revolución de las tecnologías de la comunicación en un mundo global, esta teniendo efectos de transformación muy profundos, ya que no solo se ha superado la barrera de la distancia y el tiempo, sino que la riqueza de la comunicación ha logrado que la percepción del valor que se tiene en base al conocimiento, se vea rápidamente devaluado. Esto es, en la medida que en el estado del arte y de la técnica se innova, y a través de los sistemas de comunicación somos conscientes de ello, las novedades/innovaciones aceleran la obsolescencia de toda versión anterior. Y esto por primera vez en la Historia de la Humanidad, afecta al conocimiento y a la experiencia del ser humano, por la aceleración con la que se produce. En 2010 VKMC realizó el informe sobre la Teoría de los Rendimientos Decrecientes del Capital Humano, que en 2011 se publico en el artículo "De los RR.HH. al Capital Humano, el reto del cambio de modelo." de la Revista del Instituto de Estudios Económicos (IEE) en un trabajo de investigación que dirigimos en colaboración de 17 expertos internacionales.

c) Pasa de ser holístico y teórico, para estar orientado a los Learning-Outcomes.
Las empresas que compiten en mercados globales, son muy conscientes que para poder competir en un mercado con 4.000 nuevos millones de usuarios y competidores, la única estrategia que realmente funciona es la diferenciación en la forma de generar valor competitivo. La única forma de generar este valor competitivo es través de las PERSONAS, y de su capacidad de crear valor.  Esto plantea que en el modelo del siglo pasado donde el conocimiento holístico (generalista), permitía procesos de adaptación y sustitución rápidos entre sectores y empresas para los trabajadores, hoy ya no sea válido. Se buscan profesionales "Plug&Play" (sentar y trabajar) que no solo sepan que hacer, sino que aporten ideas nuevas y que ayuden en el logro de objetivos.


d) Nuevos horizontes en el conocimiento:
En 2013 la Universidad de Oxford publica el informe "the future of employment: how susceptible are jobs to computerisation?" de este informe se advierte que en 2025 a 2030 habrá un 47% de me ocupaciones de que actualmente existen, como consecuencia del impacto que tendrá las tecnología de la información en la automatización de procesos monótonos y repetitivos, lo que nosotros hemos denominado Routine Problem Solving (RPS). En los artículos anteriores hemos hecho un análisis sobre como impacta en la estructura de costes salariales los RPS - el 87% de los costes salariales se dedican a realizar RPS, y mientras que se realizan tareas rutinarias (tareas que en 10 años realizaran tecnologías con inteligencia artificial y robots),  el talento de las organizaciones no se dedica a crear VALOR COMPETITIVO. - Por lo tanto, es de pensar que si las RPS pasaran progresivamente a ser automatizadas, el conocimiento y el Talento tendrán que adoptar nuevos perfiles y roles, que hagan posible que las organizaciones mantengan e incremente la inercia de crear valor competitivo, en un mercado de alta competitividad.


Los cambios que en los próximos 10 años van a llegar a nuestras vidas y a nuestras empresas, serán mucho más drásticos de los que han sucedido en los últimos 10 años, y aquellas organizaciones que no se comiencen a mover buscando su espacio y valor diferencial, terminarán por ser fagocitadas o simplemente por morir por obsolescencia prematura.



Claves para entender, como será el nuevo Talento Corporativo:

La parte que afecta al Conocimiento, se transformará por un nuevo concepto que será la Competencia.

¿Que entendemos por Competencia?

Existen muchas definiciones de competencia, pero lo primero que se debe diferenciar es el concepto de competencia en el modelo de economía Industrial, y el que se da en la economía del conocimiento. La propia Unión Europea, prefiere usar el concepto de Learning-Outcome antes que el de Competence, precisamente para evitar errores en su interpretación, ya que la confusión es grande.

El gran punto de inflexión sobre competencia viene del informe de la Unesco de 1997 dirigido por Jaques Delors "La educación encierra un gran tesoro", que en gran medida es el responsable del gran cambio de este paradigma y una de las principales fuentes de inspiración de la Estrategia Europea de Sociedad del Conocimiento que se estrena en el año 2000 con la Agenda de Lisboa y que se le da continuidad hasta el 2020 con la Agenda 2020.

Competencia
Capacidad del ser humano para hacer frente a un reto concreto y específico, conjugando de forma práctica todas sus destrezas, habilidades y conocimientos, para su correcta resolución.

Por lo tanto, el conocimiento teórico pasa a una nueva dimensión orientada a la acción del logro. Lo que supone pasar de la teoría a la praxis. Pero además, en el European Qualification Framework (EQF) se define una taxonomía específica de las competencias que establece una estructura jerárquica en su composición orgánica, establecida esta en:

- Competencias (Competence)
          - Destrezas (Skills)
                 - Conocimientos (Knowledge)

Las competencias describen además dos partes de una misma moneda. Por un lado la parte orientada a la acreditación, donde se describe las acciones (competencias) que un profesional es capaz de realizar de forma eficiente. Por otro lado los módulos de Aprendizaje, asociados a cada nivel de la Competencia, que permite estructurar los módulos de aprendizaje de forma precisa a los diferentes niveles de las competencias que un profesional deba saber desarrollar.

Por lo tanto la estructura de una competencia tiene una parte de acreditación y otra de aprendizaje. Un enfoque muy práctico desde el lado de los procesos de Assessment o Recruiting que buscan un proceso de matching de alta calidad. Para que este proceso sea competitivo y eficiente se ha de conjugar de forma técnica dos niveles de conocimientos (competencias). Por un lado lo que se denominan Competencias Verticales (responsables de definir los criterios de Empleabilidad en los procesos de matching), y por otro lado las Competencias Trasversales (responsables de definir los criterios de Idoneidad, es aquí cuando el proceso de matching pasa a ser de perfect matching).

Nota: La Unión Europea lo deja muy claro, inclusive los principales players del mercado de trabajo juegan con estas dos clasificaciones de competencias. Lo que resulta incomprensible es como en el ejercicio de interpretación de las recomendaciones que desde la UE se realizan desde el EQF para el EEES, organismos como el MECES, el MECU o la propia ANECA se inventan nuevas interpretaciones que logran complicar innecesariamente estos criterios y que hacen que la brecha entre Cualificaciones y Ocupaciones sea aún mayor.

Pero más allá de estas cuestiones de carácter técnico, que afectan fundamentalmente a las Universidades y a sus estrategias de Titulaciones y de Certificación del Conocimiento, está la parte de las competencias de las Ocupaciones que afecta de raíz al Mercado de Trabajo.


Las empresas comienzan a detectar un proceso de transformación muy importante en base a sus competencias. Las competencias tradicionales  comienzan a transformarse, en base a que las nuevas necesidades de las organizaciones cambian.


Actualmente el modelo de competencias se centra en la Resolución de Tareas Rutinarias (RPS), desarrollando tareas de supervisión, resolución de problemas, informes, análisis, etc.. que absorben entre el 85% y el 95% del tiempo de trabajo. Este modelo de organización del trabajo, se ve reflejado en la frase "lo urgente no me deja tiempo para lo importante." 

Pero con mayor frecuencia comienzan a darse  escenarios en el trabajo donde hay que resolver situaciones nuevas, donde no hay experiencias previas, y cada vez tienen un mayor valor estratégico saberlas resolver de forma eficiente. A estos nuevos escenarios se les ha denominado "aguas revueltas no cartografiadas."

Es aquí cuando la Resolución de Problemas Complejos (CPS) comienza a jugar un papel estratégico, en el diseño de la nueva arquitectura del Talento.

Las Competencias definidas desde las CPS, tienen como principal objetivo crear organizaciones capaces de trabajar de forma transversal, al tiempo que generan una aceleración exponencial del aprendizaje orientado a transformar productos y servicios con gran valor competitivo.

Por lo tanto, la definición del Talento entorno a los CPS estará focalizada en el desarrollo de valor competitivo, más que en la realización de tareas rutinarias, que pasarán a realizarlas las máquinas.

Uno de los grandes cambios que se vera es que muchas de las que hasta ahora se han denominado competencias para el nuevo milenio, pasarán a la categoría de Destrezas o Conocimientos, y se integraran en competencias como la aplicación de técnicas de Creatividad, orientada a la Resolución de Problemas Complejos (CPS), en ellas se integraran áreas como el PNL, Trabajo en Grupo,  Aprendizaje Social, Comunicación, Pensamiento Colateral, Pensamiento Crítico, Análisis BigData, Gestión de Grupos, Liderazgo, etc.


Un ejemplo de todo esto lo vemos con un video de la plataforma "Yammer".




Siguiendo el guión propuesto por la formulación clásica del talento, en su versión revisada, hemos analizado la parte de las Competencias, haciendo especial mención  a un nuevo paradigma que peligrosamente se ve amenazado por los modelos clásicos definidos entorno a la Economía Industrial, y que se redefine en 2008 con el nacimiento del EQF. Por lo tanto estamos hablando de un entorno de trabajo nuevo, que es disruptivo de toda versión anterior, que aún está en fase de maduración, pero que lo transformará todo.


La parte de los Valores, también se ve afectado por los nuevos cambios que se están experimentando entorno a una nueva realidad social. Si entendemos como valores, aquellas cuestiones vinculadas a la ética y a la moral, que se definen para resolver los problemas en el ejercicio de la convivencia de los seres humanos, observaremos que muchos de los valores que se habían definido para organizaciones locales o mono culturales hoy han quedado obsoletos. Y esto es de capital importancia sí queremos crear escenarios definidos en la meritocracia, ya que para que esta sea valorada de forma igual, debe estar construida con valores universales. Es por ello que recientemente he oído hablar a Viviana Acosta, del concepto de Inteligencia Cultural, concepto que como definen los profesores del IESE Mireia Lasheras y Yih-Teen Lee, "Inteligencia cultural es  la capacidad  de entender a otros,  de hacerse  entender y  de entender  el modo adecuado de colaborar  junto a  personas de  culturas  diferentes." Artículo





En el campo de la Actitud, cada vez jugará un papel más relevante la incorporación al área del Management y de la Gestión del Talento los conocimientos y avances que desde la Neurociencia, se comienzan a difundir. El coaching, la inteligencia emocional, y otras áreas que afectan a cuerpo y mente irán asumiendo un mayor protagonismo, en los procesos de la alineación de las personas y la mejora de sus hábitos. 



La localización de ese espacio que es idóneo para el desarrollo de las capacidades personales y profesionales, que se plasman en la forma de desarrollar Pasiones, Residencia y afán de Superación es determinante para  terminar de configurar las últimas claves del Desarrollo del nuevo Talento Corporativo.







Actualmente la Consultora VKMC ofrece a sus clientes una cartera completa de servicios de consultoría estratégica en el desarrollo corporativo del talento.

Para más información llámenos al +34 918285158 o mandemos un mail a oficina@vkmc.es