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domingo, 3 de abril de 2016

Los Directores de HR y la Transformación Digital.


Las personas son el activo estratégico más importante de una organización en el siglo 21.  Interpretar la Transformación Digital como un simple proceso de sustitución de personas por tecnología, es un gran error.



Explicar la importancia del cambio, para entender el proceso de la Transformación Digital.


En los próximos 2 ó 4 años la mayoría de las empresas que deseen tener continuidad en el mercado deberán emprender un nuevo camino, el de su DIGITALIZACIÓN. El modelo de economía Industrial que ha valido a todas las empresas actuales para lograr triunfar años atrás, está a punto de colapsarse.

En los años 80s la informática ya había logrado que determinados productos o bienes pasaran a ser virtuales, o lo que es lo mismo, productos que eran tangibles o material a través de la tecnología pasaron a ser datos (virtuales / inmateriales).  El primer ejemplo fue el dinero en 1957, cuando Bank of America sacó su primera tarjeta de crédito. Después de esta gran innovación llegaron los libros, las fotos, los mapas, las películas, las máquinas de escribir, las calculadoras, las agendas, etc.

Todo esto sucedió de forma sutil, como la lluvia fina, que cuando te quieres dar cuenta estás completamente empapado. Estos cambios tuvieron un impacto importante en la economía de todo el mundo, en 1987 Stephen Roach (Morgan Stanley) lo llamó la Paradoja de la Productividad. Se pasó de crear valor a través de bienes fabricados con recursos que eran escasos (ejemplo papel para los billetes) a crear esos mismos bienes sin depender de recursos escasos y con unos procesos de producción que tenían unos costes marginales próximos a cero.  Pensemos cuánto cuesta  producir un libro adicional en PDF - copiar y pegar-  un coste de 0,000002€. Este proceso de cambio nos ha costado mucho entenderlo, y aún más ver su impacto en la economía global. 

Lo cierto es que este proceso de virtualizar determinados bienes, cada vez más, ha puesto en evidencia los pilares de nuestra Economía (teoría de costes, teoría de la productividad, ley de los Rendimientos decrecientes, etc.), y de algo que por ser tán básico en las facultades de economía nunca se ha logrado explicar con suficiente detalle para entender la esencia del cambio que estamos viviendo, el modelo de generación de riqueza que sustenta nuestro modelo económico, social, cultural, fiscal, educativo y empresarial.

Hasta ahora se generaba riqueza en base a la mejora de la eficiencia (productividad). Este indicador se fijaba en base a dos parámetros, el primero el estado de la técnica y del arte del mercado, o lo que es lo mismo, el grado de eficiencia técnica (tecnología) y los procesos (trabajo) del propio mercado. El segundo, era el liderazgo en innovación de algunos agentes del mercado, cuanto más bajo fuera el nivel del mercado, pequeñas variaciones de mejora de la eficiencia reportaban importantes ganancias para los pioneros en innovar y mejorar. Así la tecnología ha sido considerada una ventaja competitiva, fundamentalmente hasta la mitad del siglo XX.

¿Cuándo comenzó el cambio? El cambio se inicia tras terminar la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de reconstruir Europa, se precisa del uso civil de una gran parte de las tecnologías que fueron creadas para la guerra. Este hecho logró el fenómeno de la democratización de las tecnologías o cómo las tecnologías con precios cada vez más bajos se ha ido extendiendo a lo largo de todos los mercados. Esto ha generado tres efecto:

a) Cuando la tecnología estaba en manos de unos pocos, estos reducían costes, bajan precios y ganaban más dinero que el resto de competidores del mercado. Cuando lo tecnología se democratiza, se eleva rápidamente el nivel medio de la eficiencia (productividad) del mercado. Esto va reduciendo paulatinamente los márgenes operativos, y la generación de riqueza. (Ampliar información)

b) Una mejora tecnológica que reducía los costes marginales (coste de vender una unidad adicional de producto), permitía que aquellos que  fueran los primeros en implementar esa tecnología con éxito tuvieran una ventaja competitiva, cuando la tecnología se extendía, la ventaja cambiaba a ser comparativa. Esto ha logrado que los precios hayan ido cayendo progresivamente, así lo muestra las mediciones de inflación sobre el IPC a nivel mundial del World Bank.


Nota: En estas series históricas se nota que en el periodo 1973 - 1985 la inflación se dispara en todo el mundo como consecuencia de las Crisis del Petróleo de 1973 y 1979, dónde la reducción de la oferta de crudo por parte de los países árabes de la OPEP hizo que el precio de los derivados de esta energía subieran en pocos años más de un 600%, disparando los costes de producción energéticos y sus derivados.

c) Cuando la tecnología es tan eficiente que es imposible competir con ella a través de equipos intensivos en personas, es cuando debemos dejar de pensar en la Productividad (hemos llegado al óptimo), y debemos comenzar a crear valor.


La acumulación de diferentes tecnologías, en diferentes oleadas, ha logrado que muchas organizaciones parezcan un Frankenstein. Afectando a sus estructuras y la eficiencias de los procesos. Pero más allá de esta anécdota,  en los últimos 16 años se ha producido un nuevo cambio, o giro de tuerca al proceso de virtualización. La irrupción de Internet y su democratización entorno al año 2000, ha sido el segundo gran cambio o como se conoce la 4ª Revolución Industrial (o Segunda Transformación Industrial) siendo la tecnología que ha facilitado la virtualización de los servicios. Las Plataformas de negocio por Internet comienzan a sustituir a las tiendas, las oficinas de atención y venta de muchos modelos de negocios. Es una GRAN REVOLUCIÓN, y no solo es una cuestión de reducción de costes (que también supone una reducción de más de 400 veces la estructura de costes), sino fundamentalmente la apertura de una puerta a más de 4.000 millones de nuevos usuarios al negocio.

Esto plantea que las estructuras, modelos de negocio, estrategias, y equipos de profesionales han quedado ya obsoletos, si bien el 99% del mercado aún no ha reaccionado. Esto no quita que la mayoría de las empresas hoy tengan unos costes de capital, superiores a sus rendimientos de capital. Lo que se traduce en una descapitalización progresiva de las empresas.  En el 2015 más del 49% de las empresas han visto consolidarse una caída de márgenes operativos que les ha obligado vender activos para sanear sus cuentas (descapitalizarse.) Esta situación que es a nivel global,  en la medida que haya empresas que reaccionen a este proceso de forma más rápida, se estima que este proceso se irá radicalizando en los próximos años. De ahí que se insista que este proceso de TRANSFORMACIÓN DIGITAL supondrá en los próximos meses una de las mayores transformaciones de los sectores económicos, donde los robots, la inteligencia artificial, y otras tecnologías, se dedicarán a la automatización de los procesos rutinarios.

Esta situación es crítica y estrategia, sin tener que entrar mucho en detalles, sí se procede a sustituir  simplemente personas por tecnología, la probabilidad de que esta empresa quiebre en menos de 7 años es superior al 75%. La explicación es sencilla, actualmente las empresas en más del 90% de sus plantillas se dedican a procesos productivos (rutinarios). La automatización de estos procesos, supone centrarse en una cartera de productos y servicios que en pocos años quedarán obsoletos, esto hará que paulatinamente el valor de la empresa se vaya disolviendo hasta su extinción. Si además valoramos los salarios de la empresa estos seguirán perdiendo poder adquisitivo hasta que se desincentive el trabajo.

La alternativa a este escenario, es transformar el trabajo de los profesionales, de procesos productivos a procesos creativos orientados a crear VALOR. El nuevo paradigma económico, dejará en manos de la tecnología los procesos productivos y pondrá a trabajar a los profesionales  en la creación de valor intraemprendimiento. Si los procesos de producción son baratos, se generará más riqueza liderando la creación de nuevos productos y servicios , nuevos mercados y nuevos negocios.

Este proceso lo ha de liderar los Chief Talent Officer (CTaO), y sus equipos de ahí que sea muy importante hacer un análisis de los perfiles de los máximos responsables de Recursos Humanos, Personas o Talento de las Organizaciones a nivel global.




Los Chief Talent Officer, para el proceso de Transformación Digital.

La dirección de personas es una de las áreas de dirección que no ha parado de transformarse en su corta vida, pero este esfuerzo que si hay que reconocer, es insuficiente pues estamos empezando a hacer hoy lo que hace 15 ó 20 años debíamos haber alcanzado.

Este proceso de cambio tiene tres variables que son críticas:
a) La tecnología impone la estructura de la empresa, obviarlo significa asumir un elevado coste de ineficiencia donde dicha inversión en tecnología puede tener ROIs sine die. La organización tiene que adaptarse progresivamente a nuevos modelos de estructura, organización del trabajo y del conocimiento.

b) Comprender la evolución del Conocimiento al Talento, supone que los modelos de evaluación del desempeño, centrados en la evolución del puesto de trabajo ya no valen para nada y tienen unos costes altos para la empresa. La idea Taylorista de perfiles profesionales móviles intercambiables hoy está demostrado que no existen, a pesar de ello esta idea que se lanzó durante los 90 hoy se sigue comercializando y comprando a pesar de que trasladan a las organizaciones elevados costes de ineficiencia. Desde los años 80 y 90 cuando las empresas comienzan a diferenciarse en productos y servicios, a través de la especialización el foco se comienza a cambiar, se abandona la idea del puesto de trabajo, y se pone todo el foco sobre los procesos. Este cambio supone un nuevo paradigma en la dirección estratégica de los recursos humanos, pasar de aprender para saber, a saber para lograr. Entramos en una nueva dimensión de las COMPETENCIAS, entramos de pleno en el modelo de los learning outcomes. Los trabajos de investigación que desde el año 2000 se vienen haciendo en este campo son realmente interesantes, en especial los fundamentos de las competencias en base al EQF, y el modelo ESCO para lograr el Perfect Matching entre Escuelas de Formación (Universidades y FP), las personas, y las empresas.

c) Compartir o normalizar el conocimiento (know-how & do-how) de una empresa supone transformar esa ventaja competitiva en comparativa. Además esto se está mal enfocado, se busca normalizar los puestos de trabajo, y este concepto se confunde muchas veces con la uniformidad del puesto de trabajo. Buscar que un determinado puesto de trabajo quede bien definido, es un ejercicio teórico que además supone imponer una rigidez a la estructura operativa que ralentiza su operativa, y que termina por generar ineficiencias en toda la cadena de valor. Actualmente no se habla de puesto de trabajo, sino de un concepto mucho más flexible que son los PROCESOS,  las Competencias , las habilidades, y los conocimientos (aunque parezca lo mismo, son los diferentes niveles del saber hacer) que hacen que un profesional sea competitivo. Pero esto se tenía que haber visto hace 20 o 15 años cuando la Unión Europea lo presentó en su programa estratégico, para la adaptación a la Sociedad del Conocimiento (Agenda de Lisboa 2000), hoy todo ello está apunto de quedar obsoleto. En el momento que la tecnología comience a realizar la automatización masiva de tareas rutinarias, una parte importante de todos los procesos entre el 57% al 88% estarán automatizados, y de nada valdrá identificar las competencias por procesos cuando una máquina lo haga (todo ese tiempo, recursos e inversiones realizadas quedarán definitivamente aparcadas.)

Los nuevos aires que están llegando, van a transformar de forma disruptiva el concepto de Dirección General de Recursos Humanos, Personas o Talento. Van a precisar una reactualización drástica de estos perfiles, ya que sobre ellos recaerá una parte muy importante de la subsistencia de la empresa y del negocio en los próximos años. Y esto lo han de empezar a entender los Analistas Financieros, los accionistas de referencia, y los miembros del  Consejos de Dirección con carácter Ejecutivo.

Este proceso de cambio, está creando dos perfiles de directivos bien distintos, por un lado los que se denominan manager-rearview (MR) influenciados por los sistemas de dirección basados en el siglo pasado y manager-windshield (MW) centrados en visualizar los cambios y detectar oportunidades.

Manager Rearview (Directivos retrovisor): Se refieren a los directivos que realizan su gestión en base a lo que han aprendido del pasado (mirando al espejo retrovisor). Durante el siglo XX, hasta los años 90 el ritmo de innovaciones era lento por lo tanto se podía tomar decisiones en base a lo que se ha aprendido del pasado. Ortega y Gasset en varias de sus publicaciones en 1922 denominaba al sistema de educación anacrónico, porque los profesores que enseñan teorías modernas, estas las habían aprendido de autores que habían escrito sus pensamientos hace más de 30 años. Lo que imponía al sistema educativo un retraso considerable. En el mundo de la empresa hoy no se anda lejos de este modelo, muchas decisiones de la dirección se toman en base a experiencias o conocimientos que han funcionado bien en el pasado, y por ende deben funcionar bien también ahora. El problema es que el contexto en el que nos movemos ahora ha cambiado mucho, y sigue cambiando a gran velocidad. Parte importante de estos cambios son disruptivos, lo que deja totalmente inservibles una gran parte de los conocimientos y experiencias, obligando a plantear un nuevo modelo para aprender que no se vea afectado por  el cambio permanente.

"Actualmente nos vemos obligados 
a aprender a navegar en aguas
turbulentas no cartografiadas."


Manager Windshield (Directivos parabrisas): Al igual que los conductores aprenden a interpretar la información de todo lo que se encuentra delante de su camino, y en base a ello controlan la dirección y velocidad de su vehículo, los directivos parabrisas se caracterizan por su capacidad para interpretar una gran cantidad de información y tomar decisiones.  Este nuevo perfil de directivos estará acostumbrado a trabajar analizando e interpretando grandes flujos de datos, y aprender de ellos para adelantarse en la toma de sus decisiones. En este nuevo contexto la Inteligencia Artificial, será interpretada como una herramienta estratégica que potencie su capacidad de análisis y reacción. Para ello estará acostumbrado a crear y configurar algoritmos de tomas de decisiones que automaticen determinados procesos. Este será el nuevo perfil de profesionales en el siglo 21 (que no XXI). La automatización de las Tareas Rutinarias, trasladará al ser humano, a realizar trabajos centrados en la Resolución de Tareas Complejas (afrontar retos nuevos, no documentados y posiblemente complejos de ver a simple vista por estar sujetos a la interpretación de varias variables.)

El futuro de las empresas dependerá de este nuevo perfil de directivos, y la responsabilidad de ello dependerá en gran medida de los Chief Talent Officer y del CEO. El cambio es inminente, el tiempo ya está corriendo, con certeza nadie sabe de cuánto tiempo se dispone, este dependerá de la capacidad de reacción del resto de agentes del mercado, de la innovación y su capacidad para superar barreras técnicas, de los costes laborales y de la evolucion del poder adquisitivo de los salarios.

Lo que si se sabe, es que haciendo una proyección del ritmo de la descapitalización actual de las empresas, aquellas que en 2 ó 4 años no logren iniciar este proceso de Transformación Digital (que será largo), en 7 ó 10 años no podrán competir  en los mercados internacionales.







1 comentario:

Robert Lukman dijo...

Estimado Alberto,
De los mejores blogs que he leído hace tiempo.
Y lo he descubierto gracias a linkedin.
Pero estoy intentado suscribirme,y no puedo.
Felicidades de nuevo